Spinner, un nuevo modelo de trabajo

Catherine Hettinger ideó hace casi 20 años el Fidget Spinner (pensarás que es una mujer muy rica, pero cualquier parecido con la realidad es pura ficción). La idea se le ocurrió a principios de los años 90 para entretener a su hija Sara que sufría de una enfermedad que debilita los músculos. Hoy, el Spinner está considerado un juguete desestresante.

Spinner también es una hilandera en español. Y que mejores hilanderas que las arañas tejiendo su tela. La seda que segregan tiene propiedades sorprendentes que la convierte en una de las fibras naturales más fuertes, aproximadamente la mitad de fuerte que el acero, pero a diferencia de éste, la tela de araña es muy extensible, por lo que en realidad es «más resistente» que el acero.

Para nosotras, Spinner es un modelo de trabajo, es decir, la forma en cómo se concibe que debe desarrollarse el proceso a través del cual las organizaciones se enfrentan a sus problemas y necesidades.

Lo consideramos una manera que tiene el propio #líder de considerar cómo proceder en su labor de resolver los problemas y satisfacer las necesidades de su organización. Y como todo modelo, tiene que ver mucho con las #creencias de aquél o aquella que lo aplica. Es decir, quizás no convence a todo el mundo, por lo que utilizarlo es una opción.

Así pues, Spinner es la representación teórica de algo que posteriormente se lleva a la práctica en una situación concreta.

También lo podríamos definir como un approach o #enfoque a la hora de abordar los problemas y las necesidades de una organización.

Hace un par de años, en Monday Happy Monday nos dispusimos a poner orden y un nombre a nuestra manera de proceder en las organizaciones:

1. Comprender

Uno de los primeros procesos que llevamos a cabo cuando aterrizamos en una organización es la comprensión del #problema. Partiendo de los #datos cuantitativos y cualitativos proporcionados por la misma (cuando utilizamos el término «datos» nos estamos refiriendo a cualquier información). Intentamos hacernos una imagen de aquello que el propietario del proyecto o líder tiene en su cabeza. Para ello, necesitamos dar un significado a esos datos

El proceso de comprensión, al contrario de lo que pudiera parecer, no es un proceso pasivo, sino que exige por nuestra parte identificar y unir, de forma coherente, todos los datos de que disponemos de la organización.

A partir de ahí, construimos una #hipótesis lo más adecuada y acorde posible a esos datos. Muy probablemente no sea la «correcta», pero si suficientemente buena como para cubrir la necesidad de interpretar la realidad de la compañía (es inevitable e imposible no realizar interpretaciones), aunque dichas interpretaciones estén variando y completándose a lo largo de todo el proceso.

2. Crear

Crear requiere de haber recopilado y comprendido la información anterior y analizar las necesidades u objetivos de la compañía, aplicar nuestros conocimientos y evaluar las distintas posibilidades.

En esta fase planeamos generamos la posibilidad de desarrollar creaciones colectivas, estrategias de creatividad, diseño, prototipado… Ésta es una fase del proceso dinámica y de #innovación.

3. Probar

Después seguimos con el proceso de comprensión, pero en esta ocasión para estimar si un potencial usuario estará dispuesto a usar aquello que la organización ha creado.

La principal ventaja de Probar es que permite identificar soluciones que no serán exitosas antes de comprometer numerosos #recursos a su desarrollo y, al mismo tiempo, permite obtener información valiosa sobre cómo #mejorar aquéllos que, por el contrario, sí tienen potencial.

4. Hacer

Si bien hasta el momento nos hemos orientado al proceso creativo, a partir de ahora, un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios #ágiles, como #Scrum o #Kanban, nos permitirán adentrarnos en el proceso ejecutivo o de realización de la solución potencial, centrándonos en la entrega de la misma mediante un marco para planificar y asignar tareas, gestionar el cambio y mantener el control para acabar en la escalabilidad de la solución

5. Crecer

Consideramos Crecer como la capacidad de adaptación y respuesta de una solución con respecto al #rendimiento de la misma a medida que aumentan, de forma significativa. el número de usuarios que la utilizan. La escalabilidad está íntimamente ligada al #diseño que hemos hecho de la solución. Influye en su rendimiento de forma significativa. Si una solución está bien diseñada, la escalabilidad no constituirá ningún problema. La escalabilidad supone un factor crítico en el crecimiento de una solución.

El uso de nuestro modelo Spinner produce, a su vez, una serie de reacciones o efectos colaterales no intencionados pero sí muy positivos, como son la #colaboración, que facilita a los miembros de los equipos de trabajo conocimientos y recursos que nunca hubieran obtenido si hubieran realizado el proyecto en solitario. Otro “efecto secundario” es el #aprendizaje de una nueva manera de trabajar y abordar los problemas y las necesidades de la organización.

 

Sea por su virtud de desestresar a las organizaciones solucionando sus problemas o por la fortaleza de las soluciones resultado de trabajar de esta manera, ambas cualidades son compartidas por el modelo Spinner. ¿Te animas a comprobarlo?