No es difícil ver como cuántos managers y directivos se resisten al cambio y cuan pocos dicen resistirse a él. Y es que nadie ve la viga de su ojo. Pero no se preocupen, este post no pretende ser un juicio a aquéllos que se resisten, ya habrá otros que les juzguen, si es que merecen ser juzgados. Al fin y al cabo, quién soy yo para tirar la primera piedra… Sí, por el contrario, un ejercicio de empatía con quienes, como yo, han permanecido en un eterno letargo y hoy, cual marmota en primavera, se les saca de su madriguera para que despierten y empiecen a corretear por ese mundo tan complejo como si lo hubieran hecho toda su vida. ¡Un poco de comprensión, por favor!

A partir de ahora, esos directivos dejarán de liderar los proyectos, de tomar decisiones, de planificar y administrar los proyectos y sus equipos. Ahora serán  product owners o scrum masters en proyectos que se desarrollan e implementan de forma colaborativa y altamente productiva a través de entregas parciales y regulares de producto/servicio final, priorizadas en base al valor que tienen para su cliente interno o externo. Y dicen que esto les permitirá adaptarte rápidamente a las necesidades cambiante de su cliente. 

Serán responsables de que se cumple con los requisitos del producto y deberán ajustar y volver a priorizar el trabajo atrasado para adaptarse a los cambios o entrenarán a los equipos y asegurarán que se cumplan los procesos de Scrum, pero en cualquier caso no mandarán sobre los equipos de trabajo, no les dirán lo que tienen que hacer ni cómo lo tienen que hacer. Participarán en el Sprint Planning o en el daily Meeting o en el refinamiento o en la Retrospectiva o en el Sprint Review…. ¡Serán Agile!

Como podemos pedir esto a nuestros managers y directivos si la mayoría de ellos vienen, o en el peor de los casos, están todavía en organizaciones donde el objetivo es vencer a la competencia, conseguir beneficios y crecimiento, donde se gestiona por objetivos, donde todavía se manda y controla sobre el qué. Y ya no digamos a los que vienen o todavía están en empresas donde sus estructuras organizativas son auténticas pirámides “egipcias”, donde se controla el qué y el cómo, donde se valora la estabilidad y el futuro es una repetición del pasado, como bien las describe Laloux en su libro “Reinventing Organizations”

Incluso es en algunas de estas organizaciones donde se pretende hacer Scrum y utilizar Kanban, pero eso no es una organización Agile. Eso es “hacer” Agile. Puede ser quien piense que quizás si “haces”, “haces”, acabes “siendo”. Permítanme que otorgue el beneficio de la duda a aquéllos que piensan así.

Agile debe ser la organización, sus principios, sus valores… y, cómo no, sus líderes, a quienes si no ayudamos a “ser”, difícilmente tendremos organizaciones ágiles.