🚨 El propósito en alerta roja: cómo el liderazgo puede revertir una crisis de sentido

“Lo verdaderamente peligroso no es la crisis en sí, sino la ceguera que nos impide verla como una oportunidad.”

▶️ Me gustaría saber si alguna vez te ha sucedido que, estando en una situación de trabajo, de golpe te preguntaste: ¿Qué hacemos aquí? ¿Qué sentido tiene todo esto? Empiezo contestando yo: a mí sí me ha pasado. Incluso he podido ver cómo les pasaba a otros profesionales e, incluso, desde mi rol como facilitadora, he presenciado este tipo de cuestionamiento en algún proceso de transformación complejo.

Personalmente, siempre que me sucede una situación no habitual y que roza la incomodidad, me gusta investigar y llegar a entender qué ha sucedido. Pues bien, si a ti te ha pasado, es bueno saber que esta sensación o cuestionamiento tiene un nombre: se trata de una crisis de sentido organizacional.

¿Qué es una “crisis de sentido organizacional”?

Las crisis de sentido pueden sucederle a una persona, a un profesional o incluso a una organización. Una crisis de sentido organizacional aparece cuando las personas dejan de sentir que su trabajo tiene un “para qué” claro y valioso. No es solo falta de motivación; es más bien una desconexión entre el propósito y lo que sucede en el día a día del trabajo.

De hecho, los procesos de transformación complejos, como las reestructuraciones organizativas, la irrupción de nuevas tecnologías, la adopción de nuevos modelos de gestión, etc., suelen hacer visible la crisis de forma más evidente, pero posiblemente su origen no tiene por qué ser ese proceso en concreto, sino que habitualmente es algo que se viene gestando durante largos periodos de tiempo.

El hecho es que llega un momento en que las personas se empiezan a preguntar: ¿para qué hacemos todo esto? También es bueno saber que esto no ocurre por falta de buenos y talentosos profesionales en una organización; más bien es un fenómeno organizativo natural que emerge cuando, en el devenir de la organización, se cumplen algunos de estos detonantes:

• un futuro difuso, evidenciado con frases como “ya veremos qué pasa”, lo que puede generar ansiedad y parálisis;
• un pasado cuestionado, alimentado con comentarios del tipo “aquello que se hizo o que hicimos no valió la pena”, lo que provoca una pérdida de orgullo e identidad;
• una desalineación clara entre el trabajo realizado y el impacto que genera, que se hace evidente en reuniones y proyectos sin resultados tangibles, lo que puede provocar despidos internos;
• un liderazgo intermitente o la falta de un liderazgo constructivo, donde el feedback es contradictorio y genera confusión y miedo al actuar.

Así pues, es importante saber que el cambio en sí no crea la crisis de sentido, pero sí la amplifica y la hace visible. De hecho, si haces algo de retrospectiva en tu propia historia profesional, quizá encontrarás momentos de grandes cambios en organizaciones donde el propósito estaba muy vivo y donde allí “los cambios y los grandes retos” más bien lo revitalizaron.

¿Qué nos está diciendo esta crisis de sentido?

Más allá de analizar por qué ha surgido, es importante que sepamos que la crisis actúa como síntoma: funciona como una alarma que nos avisa de que la arquitectura del sentido organizacional (el propósito, los valores y los artefactos culturales) está en horas bajas. Si no somos capaces de atender la alarma, la crisis de sentido puede derivar en desgaste y fuga de talento; ahora bien, si somos capaces de escucharla y actuar en consonancia, esto abrirá la puerta a un punto de inflexión que puede transformarse en oportunidad.

La Teoría U: un marco teórico que aporta luz

La Teoría U es un marco teórico desarrollado por Otto Scharmer, profesor del MIT y cofundador del Presencing Institute, para ayudar a personas, equipos y sistemas enteros a “liderar desde el futuro que emerge”. Su idea central es que las mayores innovaciones y transformaciones no provienen de aplicar viejas soluciones, sino de presenciar —lo que Scharmer llama presencing— un estado en el que soltamos patrones del pasado, nos abrimos a percibir con mente, corazón y voluntad abiertos, y actuamos desde una intuición clara de lo que el futuro pide. Hace unos años, justo en medio de la COVID-19, volví a leer el libro y escribí sobre ello.

Pues bien, según Scharmer, hay organizaciones donde se produce un absencing (que sería compatible con una crisis de sentido): un momento en el que se puede llegar a palpar la apatía y la queja. Lo que sucede en estos casos es que las personas se desconectan, algunas se marchan y otras optan por el quiet quitting (despido silencioso). Las crisis de sentido, o absencing, según Scharmer, son periodos en los que los equipos trabajan por inercia y la esencia del talento humano —como el compromiso y la creatividad— es inexistente. Si todo esto nos sucede, podríamos estar atravesando uno de los momentos más oscuros de nuestra organización.

La Teoría U está enfocada en conseguir que los equipos pasen del absencing a un estado de presencing. Según esta, añadiendo altas dosis de conciencia, la organización es capaz de transitar de un estado al otro para poder ver el futuro que emerge. Lo he podido ver en estos años en algunos equipos. Esto sucede cuando (1) las personas empiezan a suspender el juicio, (2) se proponen practicar la empatía, (3) el liderazgo les anima y les da espacio para construir colectivamente prototipos de “artefactos culturales” y (4) se vuelve, poco a poco, a palpar la energía y sentir la conexión necesarias que dan un sentido real a las personas. Finalmente, con una narrativa renovada de cuál es el nuevo sentido, se puede hacer realidad una nueva etapa organizativa ya con un ✨propósito auténtico✨.

Me gusta especialmente cómo Scharmer concreta los ingredientes que se requieren para transitar de una etapa a la otra. No es magia, es 100% humanidad: mente, corazón y voluntad abiertos. Así que ya ves, el absencing nos deja atrapados en la crisis de sentido y viendo cómo la inercia nos hace lucir cada vez más oscuros y descuidados; pero, en cambio, el presencing nos permite usar esa misma crisis como puerta para redescubrir un nuevo propósito y cocrear el futuro a medida que emerge.

¿Cómo liderar en una crisis de sentido?

Este tipo de procesos, en los que las personas debemos aproximarnos con mente, corazón y voluntad abiertos, requieren de un liderazgo humanocéntrico. Al frente de estos procesos debe estar una figura que, más allá de garantizar los recursos necesarios para llevarlo a cabo, se convierta en la garante del sentido colectivo. Necesitaremos una persona líder que:

En el momento de la alarma:

• esté presente y comunique de forma explícita y clara la situación de incertidumbre de la organización, generando una conciencia colectiva del momento presente;
• con su mente, corazón y voluntad abiertos, obtenga feedback de cómo se sienten y de qué ven las personas de los equipos;
• tenga la suficiente humildad para aprender, reconociendo que es posible que no sea capaz de visualizar todo lo que sucede y abriendo el proceso, confiando en la inteligencia colectiva.

Durante la construcción del nuevo relato:

• cuide del clima emocional de la organización, siendo modelo de cómo generar un espacio de seguridad psicológica como palanca para avanzar hacia la nueva etapa;
• practique la responsabilidad, asumiendo la parte que le corresponde del resultado;
• sea coherente y consistente con los valores, siendo transparente, prometiendo solo lo que puede cumplir, cumpliendo lo prometido o reconociendo los desajustes;
• facilite las negociaciones, los acuerdos claros y los avances;
• impulse experiencias de crecimiento colectivo en las que las personas puedan prototipar pequeñas acciones que las acerquen al nuevo relato.

En el “durante +1” de la construcción del nuevo relato:

• sea el garante del nuevo relato, del nuevo propósito, recordando a diario “el para qué” existe la organización y cómo cada rol contribuye a ese fin.

Un líder humano céntrico no acapara los focos como un solista virtuoso; más bien es la persona que dirige la orquesta, que marca el compás y cuida la armonía para que cada músico se inspire, encuentre su propio timbre y aporte lo mejor de sí.

De la crisis a la ventaja competitiva

En un mundo donde la complejidad es la nueva normalidad, las organizaciones que aprendan a detectar, nombrar y gestionar sus crisis de sentido poseerán una ventaja competitiva relevante: un equipo de profesionales consciente de sí mismo como equipo. Tratar las crisis como una ruptura es quedarse en la superficie; abordarlas como una oportunidad es abrazar la innovación humanocéntrica en su forma más pura.

Si este artículo te ha resonado, compártelo y sumemos ideas sobre cómo convertir cada crisis de sentido en un impulso que devuelva significado, energía y rumbo a nuestra oganizaciones.