Los psicólogos decimos que el cerebro es propenso a saltar directamente del problema a la solución sin detenerse a definir el problema con claridad.

Estos «saltos a las conclusiones» son efectivos cuando los realizan expertos y nos encontramos en entornos difíciles, o bien en entornos caóticos en los que es necesario la acción-reacción, porque no tenemos tiempo, como bien lo define Dave Snowden a través de su matriz Cinefin. Pero en entornos complejos como en los que nos encontramos hoy, descuidar la formulación clara del problema impide la innovación y conduce a una gran pérdida de tiempo y dinero, a pesar de que muchos líderes piensan lo contrario. Pasar rápidamente a la acción puede llevar al líder a solucionar problemas que no son.

La investigación indica que el cerebro tiene dos métodos para abordar problemas:

• El procesamiento automático
• El procesamiento consciente

El procesamiento consciente representa la parte de tu cerebro que controlas. Cuando te das cuenta de que estás pensando en algo, es cuando lo estás utilizando. Disminuye cuando estás cansada, hambrienta o distraída.

El procesamiento automático no sentimos que esté sucediendo. Funciona por asociación de ideas, es decir, hace coincidir el desafío al que te estás enfrentando con una situación anterior y luego usas eso como una guía para actuar.

El psicólogo Gary Klein ha documentado cómo las personas que trabajan en un entorno de emergencia, cirujanos o bomberos, utilizan su experiencia para tomar decisiones en un segundo (acción-reacción). Pero el procesamiento automático puede sesgarnos de las soluciones innovadoras.

A finales de1990, Don Kiefer iba a lanzar una gran iniciativa de cambio en una de las plantas de Harley-Davidson y contrató a un consultor experimentado, el Sr. Oba, para que lo ayudara. El primer día, Oba no paró de preguntar a Kiefer ¿Qué problema está tratando de resolver? Oba no obtuvo respuesta alguna. Oba estaba tratando de enseñar a Kiefer una de las skills fundamentales para liderar la innovación:

Formular una definición clara del problema

Oba ha observado esta carencia en más de 1.000 ejecutivos a lo largo de toda su experiencia. Los líderes que hacen planteamientos claros de los problemas son más ágiles que aquéllos que no saben enfocarlos.

Un buen planteamiento del problema

En el MIT, hemos aprendido que un buen planteamiento de un problema tiene 6 elementos básicos:

1. Determinar la importancia del problema. Lo primero es invertir los recursos (siempre escasos) en solucionar cuestiones que sean realmente importantes para la organización (no para tus medallas personales).
2. Conectar el problema con un objetivo claro y específico (qué quieres conseguir).
3. Trazar un camino directo desde el problema hasta la misión y los objetivos generales de tu organización.
4. Cuantificar el objetivo, el estado actual y la brecha. Hay quien defiende poner básicamente el foco en el objetivo. Para mí es tan importante el objetivo como el punto de partida, pues si no logro entender la situación actual, difícilmente podré generar soluciones después
5.  Ser lo más neutral posible en cuanto a posibles diagnósticos o soluciones. No estamos ahí, no es el momento de las soluciones.
6.  Mantener un alcance lo suficientemente pequeño como para que puedas abordarlo rápidamente y la organización tenga éxito (quick wins).

 ¡Plantea bien el problema y lo demás será pan comido!