Mucho hacer, poco avanzar: cuando la acción sustituye a la estrategia

Hay organizaciones que viven en modo de acción permanente. Todo el tiempo pasa algo. Todo el tiempo se lanza algo: nuevas iniciativas, nuevas prioridades, nuevos planes… Y, sin embargo, cuando miras con un poco de distancia, cuesta identificar qué es lo ha cambiado realmente. No es falta de capacidad, es falta de dirección y, muchas veces, también falta de paciencia.

En el artículo anterior hablábamos de evitar decidir. Aquí hoy aparece la otra cara del mismo problema: organizaciones que no toleran el vacío y lo llenan con acción continua, sin análisis previo, sin objetivos claros, sin una estrategia que ordene el conjunto…

El patrón es reconocible. Se detecta un problema —a menudo mal definido— y se responde con rapidez. Se pone en marcha una iniciativa, se moviliza al equipo durante unos meses, hay intensidad, urgencia, sensación de avance… Pero pronto aparece otra prioridad y otra y otra…

Las acciones no se consolidan, no se cierran los ciclos, no se evalúan resultados; es más, se encadenan… Son organizaciones impacientes. Este tipo de organizaciones no dan tiempo a que las decisiones maduren, a que los procesos se asienten, a que los equipos aprendan ni a que los resultados aparezcan. Confunden la espera necesaria con pasividad y la revisión constante con la buena gestión. Es la clásica “arrancada de caballo y parada de burro”, pero convertido en modelo de gestión.

Este tipo de dinámica suele intensificarse en organizaciones sin un propósito claro. Cuando el único criterio es el resultado económico inmediato —y además bajo la lógica de “si no estamos fracasando”—, la dirección se vuelve errática. Se vira constantemente, se introducen cambios continuos que muchas veces son más cosméticos que estructurales, y cuando algo no funciona, la respuesta no es revisar el sistema, sino sustituir a quien lo ejecutó. Se actúa como si el problema estuviera en las personas, no en las decisiones. 

Detrás de este comportamiento hay dinámicas que conviene mirar de frente:

Primero, una lógica cortoplacista: se actúa para responder a la presión inmediata, no para resolver causas de fondo.

Segundo, una confusión entre movimiento y progreso: mientras la organización está ocupada, parece que avanza, pero muchas veces solo se está desplazando sin dirección.

Tercero, una dificultad estructural para sostener el pensamiento: analizar, priorizar, decidir qué no hacer… todo eso exige parar, pero parar, en estas organizaciones, se percibe como perder tiempo.

El impacto en los equipos no es menor. Al principio, las personas responden con implicación, se suben a cada nueva iniciativa, intentan empujarla, confían en que esta vez sí tendrá recorrido… Pero con el tiempo aparece otra respuesta: cinismo, desapego y cumplimiento mínimo.

Cuando los proyectos no se cierran, cuando las prioridades cambian constantemente y cuando el error se penaliza de forma individual, los equipos aprenden rápido: no merece la pena implicarse demasiado, mejor esperar, mejor no exponerse, mejor ejecutar lo justo.

Se pierde algo difícil de recuperar: la confianza en que el esfuerzo tiene sentido y con ella, se diluye la energía real de la organización. Por eso la pregunta relevante no es “¿qué más podemos hacer?”, sino “¿qué merece realmente ser hecho, y sostenido?”. Antes de activar una nueva acción, conviene introducir un mínimo de exigencia:

• ¿Qué problema estamos resolviendo exactamente?
• ¿Es este problema realmente significativo o es una variación esperable?
• ¿Tenemos suficiente información o estamos reaccionando a una señal parcial?
• ¿Qué objetivo perseguimos y cómo sabremos si lo hemos logrado?
• ¿La intervención aportará claridad o añadirá complejidad?
• ¿Qué dejamos de hacer para poder hacerlo bien?
• ¿Qué compromiso real hay de llevarlo hasta el final?
• ¿Qué ocurriría si no hacemos nada, de momento?
• ¿Estamos dispuestos a revisar el sistema si no funciona, o buscaremos culpables?

No se trata de frenar la acción, sino que se trata de darle dirección, tiempo y criterio, porque actuar sin pensar no es agilidad, es ruido, y el ruido, sostenido en el tiempo, termina pasando factura.