Els psicòlegs diem que el cervell és propens a saltar directament del problema a la solució sense aturar-se a definir el problema amb claredat. Aquests “salts a conclusions” són efectius quan els realitzen experts i ens trobem en entorns difícils, o bé en entorns caòtics en els quals és necessari l’acció-reacció, perquè no tenim temps, com bé ho defineix Dave Snowden a través de la seva matriu Cinefin. Però en entorns complexos com en els que ens trobem avui, no tenir una formulació clara del problema impedeix la innovació i condueix a una gran pèrdua de temps i diners, malgrat que molts líders pensen el contrari. Passar ràpidament a l’acció pot portar al líder a solucionar els problemes que no són. La recerca indica que el cervell té dos mètodes per abordar problemes:

• El processament automàtic
• El processament conscient

El processament conscient representa la part del teu cervell que controles. Quan t’adones que estàs pensant en alguna cosa, és quan l’estàs utilitzant. Disminueix quan estàs cansada, famolenca o distreta. El processament automàtic no sentim que estigui succeint. Funciona per associació d’idees, és a dir, fa coincidir el desafiament al qual t’estàs enfrontant amb una situació anterior i després utilitzes això com una guia per actuar. El psicòleg Gary Klein ha documentat com les persones que treballen en un entorn d’emergència, cirurgians o bombers, utilitzen la seva experiència per prendre decisions en un segon (acció-reacció). Però el processament automàtic pot esbiaixar-nos a l’hora de cercar solucions innovadores. A finals del 1990, Do Kiefer anava a llançar una gran iniciativa de canvi en una de les plantes de Harley-Davidson i va contractar un consultor experimentat, el Sr. Oba, perquè l’ajudés. El primer dia, Oba no va parar de preguntar a Kiefer Quin problema està tractant de resoldre? Oba no va obtenir cap resposta. Oba estava tractant d’ensenyar a Kiefer una de les skills fonamentals per liderar la innovació:

Formular una definició clara del problema

Oba ha observat aquesta mancança en més de 1.000 executius al llarg de tota la seva experiència. Els líders que fan plantejaments clars dels problemes són més àgils que aquells que no saben enfocar-los.

Un bon plantejament del problema

En el MIT, hem après que un bon plantejament d’un problema té 6 elements bàsics:

1. Determinar la importància del problema. El primer és invertir els recursos (sempre escassos) a solucionar qüestions que siguin realment importants per a l’organització (no per a les teves medalles personals).
2. Connectar el problema amb un objectiu clar i específic (què vols aconseguir).
3. Traçar un camí directe des del problema fins a la missió i els objectius generals de la teva organització.
4. Quantificar l’objectiu, l’estat actual i la bretxa. Hi ha qui defensa posar bàsicament el focus en l’objectiu. Per mi és tan important l’objectiu com el punt de partida, perquè si no aconsegueixo entendre la situació actual, difícilment podré generar solucions després
5. Ser el més neutral possible pel que fa a possibles diagnòstics o solucions. No som aquí, no és el moment de les solucions.
6. Mantenir un abast prou petit perquè puguis abordar-lo ràpidament i l’organització tingui èxit (quick wins).

Planteja bé el problema i la resta serà bufar i fer ampolles!