Molt fer, poc avançar: quan l’acció substitueix l’estratègia
Hi ha organitzacions que viuen en mode d’acció permanent. Tot el temps passa alguna cosa. Tot el temps es llança alguna cosa: noves iniciatives, noves prioritats, nous plans… I, tanmateix, quan mires amb una mica de distància, costa identificar què és el que realment ha canviat. No és falta de capacitat, és falta de direcció i, moltes vegades, també falta de paciència.
En l’article anterior parlàvem d’evitar decidir. Avui apareix l’altra cara del mateix problema: organitzacions que no toleren el buit i l’omplen amb acció contínua, sense anàlisi prèvia, sense objectius clars, sense una estratègia que ordeni el conjunt…
El patró és reconeixible. Es detecta un problema —sovint mal definit— i s’hi respon amb rapidesa. Es posa en marxa una iniciativa, es mobilitza l’equip durant uns mesos, hi ha intensitat, urgència, sensació d’avenç… Però aviat apareix una altra prioritat, i una altra, i una altra…
Les accions no es consoliden, no es tanquen els cicles, no s’avaluen resultats; encara més, s’encadenen… Són organitzacions impacients. Aquest tipus d’organitzacions no donen temps perquè les decisions madurin, perquè els processos s’assentin, perquè els equips aprenguin ni perquè els resultats apareguin. Confonen l’espera necessària amb passivitat i la revisió constant amb bona gestió. És la clàssica «arrencada de cavall i parada de ruc», però convertida en model de gestió.
Aquesta mena de dinàmica acostuma a intensificar-se en organitzacions sense un propòsit clar. Quan l’únic criteri és el resultat econòmic immediat —i, a més, sota la lògica de «si no estem fracassant»—, la direcció es torna erràtica. Es vira constantment, s’introdueixen canvis continus que moltes vegades són més cosmètics que estructurals i, quan alguna cosa no funciona, la resposta no és revisar el sistema, sinó substituir qui l’ha executada. S’actua com si el problema fos en les persones, no en les decisions.
Darrere d’aquest comportament hi ha dinàmiques que convé mirar de cara:
Primer, una lògica curtterminista: s’actua per respondre a la pressió immediata, no per resoldre causes de fons.
Segon, una confusió entre moviment i progrés: mentre l’organització està ocupada, sembla que avança, però moltes vegades només es desplaça sense direcció.
Tercer, una dificultat estructural per sostenir el pensament: analitzar, prioritzar, decidir què no fer… tot això exigeix parar, però parar, en aquestes organitzacions, es percep com perdre el temps.
L’impacte en els equips no és menor. Al principi, les persones responen amb implicació, pugen a cada nova iniciativa, intenten empènyer-la, confien que aquesta vegada sí que tindrà recorregut… Però amb el temps apareix una altra resposta: cinisme, desafecció i compliment mínim.
Quan els projectes no es tanquen, quan les prioritats canvien constantment i quan l’error es penalitza individualment, els equips aprenen de pressa: no val la pena implicar-s’hi massa, millor esperar, millor no exposar-se, millor executar el just.
Es perd una cosa difícil de recuperar: la confiança que l’esforç té sentit i, amb ella, es dilueix l’energia real de l’organització. Per això la pregunta rellevant no és «què més podem fer?», sinó «què mereix realment ser fet i sostingut?». Abans d’activar una nova acció, convé introduir un mínim d’exigència:
- Quin problema estem resolent exactament?
- Aquest problema és realment significatiu o és una variació esperable?
- Tenim prou informació o estem reaccionant a un senyal parcial?
- Quin objectiu perseguim i com sabrem si l’hem assolit?
- La intervenció aportarà claredat o afegirà complexitat?
- Què deixem de fer per poder fer-ho bé?
- Quin compromís real hi ha de portar-ho fins al final?
- Què passaria si, de moment, no féssim res?
- Estem disposats a revisar el sistema si no funciona, o buscarem culpables?
No es tracta de frenar l’acció, sinó de donar-li direcció, temps i criteri, perquè actuar sense pensar no és agilitat, és soroll, i el soroll, sostingut en el temps, acaba passant factura.