Monday Happy Monday · Inicio

El cost polític de no decidir (i la calma que surt cara)

Sovint, en converses amb equips directius, veig que, quan sospesem l’impacte d’una decisió, costa tancar i avançar. Encara que el criteri sigui clar —i sapiguem per què ha de ser així—, anticipar que allò que decidim marcarà prioritats, activarà relats i deixarà algú incòmode ens frena. I és que una decisió no se sosté només amb raó: se sosté amb legitimitat.

Quan parlo de «cost polític», parlo del cost intern i relacional de reordenar prioritats: qui guanya, qui perd, qui se sent escoltat, qui queda exposat, quins precedents es creen i quines converses s’obriran (o es tancaran) a partir d’aquí.

Amb aquest marc, és comprensible que de vegades el consens es converteixi en refugi. Com si fos una pòlissa d’assegurança contra el conflicte. De fet, el consens pot ser una bona manera de decidir en grup, però el problema apareix quan el convertim en condició per actuar. I és just aquí quan el consens deixa de ser decisió i passa a ser ajornament.

El problema és que la no-decisió no és neutral. I el consens, quan es converteix en condició, ens pot acabar sortint car.

Tres possibles escenes del cost de no decidir

Escena 1: «Continuem alineant» (la paràlisi respectable)

Reunió 6 del mateix tema. Mateix dilema, nous matisos. Apareix la proposta habitual: «Abans de decidir, alineem una mica més». «Baixem-ho als equips». «Busquem més dades». «Tornem-hi amb una proposta més completa».

En aquesta escena hi ha bona intenció. Ningú no vol precipitar-se ni imposar. I, sense adonar-nos-en, el consens es converteix en un substitut de la decisió.

De vegades en diem prudència. Però, a la pràctica, pot ser una altra cosa: una decisió diferida. I quan diferim una decisió estratègica, el temps es converteix en el decisor: el calendari, la urgència, la inèrcia o el desgast.

És possible que el cost no es vegi de seguida, però s’acumula:

Escena 2: «Decidim per esgotament» (tard i sense legitimitat)

Una altra escena freqüent: hi donem voltes, busquem consens, cuidem sensibilitats… i arriba un moment en què algú tanca «perquè ja no es pot més».

No es decideix per claredat. Es decideix per saturació.

La decisió arriba tard i, el més delicat, arriba sense prou legitimitat. No perquè sigui injusta, sinó perquè el procés ha esgotat les persones i ha deixat la sensació que es va tancar per cansament, no per criteri.

Apareixen resistències silencioses:

Escena 3: «Calma aparent» (a sota es reordena tot)

Aquesta és la més enganyosa, perquè des de fora sembla pau. No hi ha crisi visible. No hi ha conflicte obert. Hi ha calma.

I, tanmateix, a sota passen moltes coses.

Quan una decisió estratègica no arriba, l’organització s’organitza igualment:

Sense adonar-nos-en, la no-decisió fomenta subcultures operatives: petites regles per «continuar funcionant» mentre a dalt no es tanca. I això fragmenta. La calma que dona no decidir acostuma a quedar-se a la superfície. A sota, el sistema es reordena sol. I quan arriba el moment de decidir, ja no decidim sobre un terreny neutre: decidim sobre un terreny modelat per la inèrcia. Això fa que la decisió encara sigui més cara.

La sortida: dissenyar condicions per decidir

Arribats aquí, la idea no és «decidir més» ni «actuar amb més duresa». La idea és una altra: no decidir de qualsevol manera.

En decisions d’alt impacte, el que acostuma a desbloquejar no és una empenta d’autoritat, sinó un canvi en les condicions: passar de converses d’opinió a converses de criteri. Passar de conflicte subterrani a tensions explícites. Passar del «tot o res» a decisions revisables que permeten aprendre.

Aquí és on el pensament de disseny i el lideratge distribuït aporten de manera rellevant.

1) Passar d’opinions a criteris

Abans de debatre solucions, convé acordar què fa que una decisió sigui «bona» en aquest cas.

No és filosofia. És claredat:

Sense condicions clares per decidir, la conversa s’omple d’opinions. Amb condicions clares, esdevé possible convergir i avançar.

2) Posar nom al trade-off (la contrapartida)

Moltes decisions estratègiques no són «bé contra mal». Són «bé contra bé».

Per això decidir fa mal: perquè hi ha alguna cosa valuosa que quedarà menys protegida, almenys per ara.

Posar-ho damunt la taula redueix la política subterrània:

Posar nom al trade-off no elimina el cost polític, però el fa més transparent.

3) Fer la decisió revisable (decidir + aprendre)

Una manera molt potent de reduir la por i augmentar la sostenibilitat és no tractar la decisió com un «tot o res».

Decidim, sí, però dissenyem la revisió:

Això converteix la decisió en una hipòtesi informada, no en una sentència. I crea una cultura que aprèn: l’organització entén que decidir no és tancar per sempre; és avançar amb criteri i corregir amb evidències.

4) Lideratge distribuït: distribuir pensament sense diluir responsabilitat

Aquí hi ha un matís important: lideratge distribuït no és sinònim de «votar-ho tot», però sí de distribuir:

La signatura final pot continuar sent d’una persona o d’un comitè. Però el pensament no hauria de passar en solitud. Les decisions més robustes es dissenyen quan l’organització pot aportar coneixement real abans de tancar… i pot sostenir l’execució després.

Una pregunta que convé fer-nos

El cost polític de decidir existeix. No cal negar-lo. Però convé recordar una cosa: no decidir també ensenya.

Ensenya que esperar és més segur que avançar.
Ensenya que el consens és un refugi.
Ensenya que el que és important es dilueix.

I, en canvi, una decisió legítima —amb criteris, trade-offs explicitats, revisió i lideratge distribuït— també ensenya:

que es pot avançar sense unanimitat,
que es pot aprendre sense assenyalar
i que es pot sostenir la complexitat sense paràlisi.

La calma de no decidir rarament és calma; acostuma a ser cost diferit.

Quina cultura estem reforçant avui amb les nostres no-decisions… i què ens està costant ja, encara que encara sembli calma?