El que aprenem tard sobre cultura, poder i decisions

Hi ha una cosa que moltes persones amb responsabilitat potser no tenen present enmig del dia a dia.

No perquè no els importi la cultura. No perquè no vulguin liderar millor. Sinó perquè liderar també implica sostenir l’operativa, impulsar projectes, prendre decisions estratègiques, gestionar tensions i respondre a contextos que poques vegades són simples.

I, tot i així, mentre tot això passa, l’organització observa.

Observa com es decideix, qui pot parlar, què es tolera, què s’evita i quines incoherències es repeteixen. A partir d’aquí, les persones van construint una idea molt concreta de com funciona realment l’organització.

Encara que de vegades parlem de cultura, poder i decisions com si fossin àmbits separats, en la pràctica estan profundament connectats: la cultura s’aprèn observant com circula el poder, i el poder es fa visible en la manera com decidim.

Aquesta cultura no s’incorpora només a través de valors, discursos o formacions. També es construeix en allò que es repeteix cada dia fins a esdevenir normal: una manera de decidir, d’escoltar, de repartir la veu, de gestionar el desacord o de deixar passar determinades incoherències.

Per això, potser una de les preguntes més importants per a qui lidera no és només: «quina cultura volem construir?», sinó també:

Quina cultura estem ensenyant amb la nostra manera de decidir, escoltar, tolerar i deixar passar?

La cultura no viu només en allò que diem

Moltes organitzacions han fet un gran esforç per definir la seva cultura desitjada. Han treballat valors, propòsit, principis de lideratge, models de relació, maneres de col·laborar o marcs de comportament.

I tot això pot ser útil. Posar-hi paraules ajuda. Anomenar allò que volem construir també.

Però hi ha una distància important entre la cultura que una organització declara i la cultura que les persones van incorporant a la pràctica. Perquè les persones no només escolten el relat; també observen el sistema.

Observen si els valors se sostenen quan hi ha pressió, si la col·laboració es practica quan hi ha interessos en conflicte, si la confiança també apareix quan algú s’equivoca, si la cura continua present quan hi ha tensió i si allò que es declara important continua tenint lloc quan l’agenda es complica.

És aquí on la cultura comença a ensenyar-se de debò. No en el pòster, ni en la presentació, ni en la sessió de llançament, sinó en allò que, repetit prou vegades, acaba dient: «Aquí les coses funcionen així».

El poder s’aprèn observant

El poder en una organització no sempre s’aprèn mirant l’organigrama. Moltes vegades s’aprèn observant com passen les coses.

Les persones observen qui té accés a la informació, qui pot discrepar sense quedar assenyalat, quines veus s’escolten amb atenció o què passa quan algú porta una mala notícia. També observen com s’expliquen les decisions, quines s’imposen i quines simplement apareixen ja preses.

A partir d’aquí, van entenent com funciona realment el sistema.

Així van entenent si convé parlar o callar, si participar serveix per influir o només per complir una formalitat, i si l’autonomia té un marge real quan apareix una decisió incòmoda. També van interpretant si discrepar ajuda a pensar millor o si és una cosa que convé evitar.

Res d’això no sol aparèixer en el relat oficial de la cultura. Però ensenya moltíssim.

Perquè el poder no només organitza decisions. També organitza silencis, permisos, pors i expectatives.

I potser una de les coses que més fàcilment se’ns escapa quan liderem és aquesta: fins i tot quan no estem parlant de cultura, estem ensenyant cultura.

La governança també ensenya cultura

De vegades parlem de governança com si fos una qüestió tècnica: comitès, rols, circuits de decisió, espais de participació, nivells d’aprovació o mecanismes de seguiment.

I sí, tot això ordena. Però també educa.

Perquè una organització no només aprèn cultura observant les persones amb poder; també la incorpora a través de les condicions que aquestes persones dissenyen —o no dissenyen— per decidir, conversar i assumir responsabilitat.

Quan no és clar qui decideix què, l’organització tendeix a moure’s entre ambigüitats. Una decisió pot passar per tres reunions diferents, amb versions diverses sobre qui tenia realment l’última paraula. Al final s’aprova, però ningú no sabria explicar amb certesa qui la va decidir; l’organització no necessita que li ho expliquin, ja ha entès que allà les decisions es prenen en algun lloc difús entre persones, no des d’un rol clar.

Quan els criteris no es fan explícits, les persones busquen senyals en altres llocs: en la intuïció, en la influència informal o als passadissos.

Quan s’obre la participació, però no s’explica què es farà amb allò que s’ha escoltat, pot aparèixer desgast.

Quan una decisió es revisa amb evidències i sense culpabilitzar, s’instal·la una idea important: decidir també pot ser una manera d’aprendre.

La governança, doncs, no és només estructura. És pedagogia organitzativa.

No perquè «formi» les persones de manera explícita, sinó perquè crea el marc des del qual les persones entenen què s’espera d’elles, quin marge real tenen, com poden contribuir i què significa assumir responsabilitat dins del sistema.

Per això, quan una organització diu que vol més autonomia, més col·laboració o més lideratge distribuït, convé mirar una cosa molt concreta: si la seva manera de decidir està dissenyada per fer-ho possible.

Dissenyar millor allò que ensenyem

Arribats aquí, m’agradaria deixar clara la meva idea de fons, encara que no sempre sigui fàcil de sostenir: cada manera de decidir, actuar, escoltar o deixar passar alguna cosa té un impacte cultural.

No es tracta de convertir cada decisió en un examen impossible, ni de dir que qui lidera ho fa malament. Es tracta de recordar que l’organització interpreta contínuament allò que veu repetir-se.

És aquí on el lideratge pot dissenyar millor. No controlant tot allò que les persones interpreten —això seria impossible—, sinó creant condicions més clares per decidir, conversar i aprendre d’una altra manera.

Algunes d’aquestes condicions són molt concretes: criteris explícits per decidir, espais on la veu tingui conseqüències reals, converses amb mètode per treballar tensions sense personalitzar-les, mecanismes per revisar decisions sense culpabilitzar, formes de participació que expliquin què s’integra, què no i per què, i rutines que ajudin a sostenir la coherència quan arriba la pressió.

La pregunta, doncs, no és només «si la nostra cultura està ben formulada». Al començament plantejava una pregunta: quina cultura estem ensenyant amb la nostra manera de decidir, escoltar, tolerar i deixar passar?

Potser, en aquest punt, ja podem formular-la d’una altra manera:

Quina cultura estem fent probable amb la manera com decidim, escoltem i exercim el poder cada dia?