Cuando lo cotidiano se vuelve invisible: hacer extraño lo familiar para decidir mejor

Cuando entras nueva en una empresa, ves cosas que nadie más ve.

Ves silencios raros en reuniones. Vías paralelas para decidir lo mismo. Correos larguísimos para evitar una frase incómoda. “Pequeñas” fricciones que, en realidad, explican el funcionamiento a medias del sistema.

Seis meses después, muchas de esas cosas ya no te llaman la atención. No porque hayan desaparecido, sino porque te has adaptado. Lo familiar se vuelve transparente. Y cuando lo cotidiano se vuelve invisible, también se vuelve difícil mejorarlo… y decidir con claridad.

Aquí es donde entra un recurso muy potente para la toma de decisiones: hacer que lo familiar vuelva a ser extraño e interesante. No por estética. Para recuperar mirada, curiosidad y, sobre todo, identificar oportunidades.

Hay dos tradiciones que lo explican muy bien:

Una viene del zen: la “mente de principiante”. Shunryu Suzuki lo resume con una frase famosa:

En la mente del principiante hay muchas posibilidades; en la del experto, pocas.

Otra viene de la teoría literaria: Viktor Shklovsky describe la “desfamiliarización” como una técnica para romper la automatización de la percepción y volver a ver lo que damos por hecho.

En el mundo del diseño, esto es casi una disciplina: IDEO lo llama adoptar una “beginner’s mind” para permanecer abiertos y curiosos, no asumir nada y ver la ambigüedad como oportunidad.

Traducido a decisiones: si quieres mejores decisiones, no siempre necesitas más información. A veces necesitas mejores preguntas, hechas desde una mirada menos domesticada.

Cinco maneras prácticas de activar baby mindset y sacar insights de lo de siempre

1. Entrena la curiosidad como si fuera un músculo

Antes de buscar soluciones, obligaros a describir lo que pasa como si no supierais “cómo funciona esto aquí”. Una pauta sencilla: durante 10 minutos, solo valen preguntas que empiecen por “¿qué…?”, “¿cuándo…?”, “¿quién…?”, “¿dónde…?” y “¿qué pasa justo antes de…?”. Cero interpretaciones.

Esa curiosidad disciplinada es la puerta de entrada al insight: enfocar y ver una oportunidad donde antes solo había paisaje difuso

2. Recupera “la mirada de la persona nueva” (aunque lleves años)

Haced este mini-ejercicio en un equipo:

“Imagina que hoy es tu primer día aquí. ¿Qué tres cosas te sorprenderían (para bien o para mal) del modo en que decidimos?”

La pregunta funciona porque te obliga a describir, no a justificar. Y, a menudo, lo que aparece no es un gran drama: es un patrón pequeño que se repite y que bloquea decisiones.

3. Cambiar la unidad de análisis

Cuando algo se atasca, solemos discutirlo en el nivel equivocado. Hablamos “del problema” en abstracto (“no hay coordinación”, “no avanzamos”, “falta alineamiento”), cuando en realidad el atasco vive en una secuencia concreta de hechos.

Haz dos movimientos, uno hacia abajo y otro hacia arriba:

Zoom in: baja a un episodio real (no a una opinión) Elegid un caso de los últimos 10 días donde una decisión se retrasó o se degradó. Y reconstruid la película:

• ¿Cuál era la decisión exacta? (en una frase)
• ¿Qué tenía que pasar para que se tomara?
• ¿En qué momento concreto se frenó? (minuto, email, reunión, persona, “espera”)
• ¿Qué información faltaba o era ambigua?
• ¿Qué se dio por supuesto sin decirlo?

Esto suele revelar un micro-mecanismo: un traspaso mal diseñado, una definición confusa, una dependencia innecesaria, una reunión que mezcla temas, un rol que nadie asume del todo.

Zoom out: sube una capa Una vez ves el micro-momento con el Zom in, pregunta ahora:

“¿Qué norma no escrita hace que este micro-atasco sea casi inevitable aquí?”

Ejemplos típicos de reglas invisibles (sin culpables):

• “Hasta que no está perfecto, no se decide.”
• “Si hay tensión, se aplaza.”
• “Las prioridades cambian sin avisar.”
• “Todo depende de dos personas.”

La desfamiliarización aquí es clave: dejar de discutir sobre el síntoma y localizar el mecanismo causal. Cuando aparece el mecanismo, la cosa es diferente, ya no estás “opinando”…

4. La pregunta al revés (más clara y menos agresiva)

En lugar de: “¿Qué hacemos para mejorar?”, prueba con:

“Imaginemos que quisiéramos que dentro de seis meses esto fuera claramente peor. ¿Qué tendríamos que seguir haciendo exactamente igual? ¿Qué pequeñas decisiones repetiríamos semana tras semana?”

Esta versión tiene un efecto muy limpio: saca a la luz hábitos, dependencias y “costumbres” que parecen neutrales, pero sostienen el problema. Y lo hace sin moralina, porque no acusa, si no observa.

5. Dejarse sorprender de forma intencional

La sorpresa no es un accidente: se practica.

Una práctica simple: una vez al mes, elegid un proceso cotidiano y miradlo “como si fuera la primera vez”. Literal:

“Si esto fuera una empresa nueva que estamos montando hoy, ¿lo diseñaríamos así?”

Es una forma práctica de aplicar tanto la mente de principiante (Suzuki) como la desfamiliarización (Shklovsky) a decisiones reales.

Lo interesante de todo esto es que no va de “ser creativos”. Va de recuperar una cualidad muy básica y poderosa: la curiosidad bien dirigida. Porque cuando vuelves a mirar con ojos frescos, aparecen los insights. Y cuando aparecen los insights, decidir se convierte en una conversación sobre diseño: “¿qué estamos creando con nuestra forma de hacer las cosas?”

• Suzuki, Shunryu. (1970). Zen Mind, Beginner’s Mind. Weatherhill.
• Shklovsky, Viktor. (1917). Art as Technique.
• IDEO. (s. f.). IDEO Design Thinking: Beginner’s mind.