¿Cuál es el entorno? Zygmunt Bauman, en su libro Modernidad Líquida, se refiere a cómo las organizaciones sólidas están llegando a su fin.

La primera modernidad creó instituciones sólidas para que perduraran hasta el fin de los días, instituciones que ahora se ven desgastadas a gran velocidad por todo aquello que crea la modernidad actual, que fluye, cambia, se adapta. Ya no hay pautas predeterminadas ni estables.

Los sólidos –dice Bauman– se están “derritiendo” en esta modernidad líquida y a diferencia de estos, que persisten en el tiempo y duran, los líquidos son informes y están en continua transformación, fluyen…

Dan Tapscott y Anthony Williams, autores de Wikinomics, ya decían:

Vamos a ser testigos del surgimiento de una economía de un género totalmente nuevo, en la que las empresas coexisten con millones de productores autónomos, que se conectan y cocrean valor en las redes tejidas de modo flexible.

En el entorno de Bauman, la frontera organizacional se difumina y las organizaciones sienten la necesidad de abrirse cada día más hacia el exterior para dejar entrar a los clientes, proveedores, socios… En las empresas abiertas, donde la tecnología obviamente es importante porque es el medio para ello, lo son aún más las personas, que facilitan el flujo de información en todas las direcciones (de arriba a abajo, de abajo a arriba, de dentro a afuera, de afuera a dentro…).

Las diferentes personas o grupos de personas que tienen impacto en la organización o se ven afectados por las actividades, productos o servicios de la misma, dejan de ser sólo empleados, clientes, proveedores… para convertirse en personas con activos y capacidades que pueden poner al servicio de la organización.

Como decía Pierre Lévy, autor de La Inteligencia colectiva,

las empresas necesitan abrirse a una circulación continua y siempre renovada de conocimientos científicos, técnicos, sociales e incluso estéticos (…). Necesitan pasar de un flujo de fondos a un flujo de habilidades.

Es decir, pasar de un paradigma centrado en los activos de la empresa a uno cada vez más centrado en las personas.
Las empresas pueden aprovechar la lógica colaborativa e inclusiva de los diferentesstakeholders mediante el concepto de coworking, creando espacios físicos o virtuales formados por comunidades híbridas con el fin de crear valor para la organización:

• Redes de conocimiento.
• Incrementar su capacidad de innovación.
• Ser más eficientes en sus procesos y mejorar los resultados de sus operaciones.
• Cruce constante y diario de información.
• Comunicación abierta y diálogo constante.

En definitiva, una conectividad que, como resultado de la interacción que posibilita, está generando un nuevo tipo de conocimiento que es más que la suma de saberes individuales: el conocimiento colectivo. 
Así, el Hospital de Sant Joan de Déu en Barcelona ha creado el Hospital Líquido, que engloba toda una serie de proyectos relacionados con las nuevas tecnologías y que tiene como objetivo, entre otros, promover el co-learning entre profesionales de diferentes ámbitos.

En el ámbito de las tarjetas de crédito, los bancos no ofrecen transparencia –todo es letra pequeña–, los clientes no tienen voz, los productos son los que son y las reglas las reglas, los clientes no participan de los beneficios, el cliente sólo puede verificar su saldo, pagar sus facturas… con la tarjeta, pero nada más: la tarjeta no va asociada a ninguna experiencia.

Como resultado, los bancos tienen problemas para retener a sus clientes, a quienes han enseñado a abandonar el barco tan pronto tienen una tarifa mejor, no mejoran sus productos ni políticas, su relación de competencia con los clientes les han impedidoaprender lo que estos realmente quieren…

Como solución, Barclays creó el Barclayscard, una plataforma que anima a sus miembros a convertirse en consejeros de Barclays sobre cómo gestionar y mejorar la experiencia del usuario.

Cuando eres aceptado como miembro de Barclayscard, pasas a formar parte de un círculo de entusiastas de las finanzas personales, a influenciar en decisiones del banco… A cambio de puntos canjeables por beneficios, prestigio… Ello ha ayudado a conseguir aumentar la retención un 25% más en comparación con los programas de retención tradicionales y a disminuir las quejas un 50%.

En el Google Campus de Madrid mezclan empleados de Google con freelancers y pequeñas start up’s. Aunque sus empleados no trabajan realmente en la instalación, asisten a ella para capturar ideas a través de los eventos que allí se celebren y sirven como mentores voluntarios a los coworkers.

Coca-Cola funcionaba con departamentos muy estancos y despachos fijos, por lo que mezclaron empleados pertenecientes a diferentes unidades organizativas para facilitar la colaboración entre ellos.

Sin embargo, este tipo de espacios también generan resistencias. En Coca-Cola, por ejemplo, la gente estaba muy incómoda al principio y algunos se vieron forzados a cambiar su comportamiento por culpa del coworking. Así que a los pocos meses de su experimento tuvieron que llevar a cabo acciones con el fin de atraer a sus empleados al espacio.

No pasó mucho tiempo hasta que los empleados comenzaron a darse cuenta de que el coworking corporativo les estaba ayudando a entender lo que está pasando fuera del mundo de Coke. Esto hizo que todos fueran más creativos y comprometidos.

El caso Coca-Cola demuestra que, incluso en las empresas que están listas para experimentar con nuevas formas de trabajo, el cambio cultural es necesario para que todo el potencial del coworking se haga realidad. Coca-Cola, fruto de su compromiso con su ciudad natal, mezcla ahora en este espacio empleados, freelancers y pequeñas start up’s.

AT&T, por un lado, ha mezclado docenas de sus mejores investigadores, desarrolladores de productos y tecnólogos en centros físicos de coworking públicos de todo el país. Sus metas en este caso: co-crear y time to market… Por otro lado, 3 de sus centros de innovación comparten el mismo espacio a través de su proyecto AT&T Foundry. Desde su lanzamiento en 2011 han iniciado más de 200 proyectos y desplegado decenas de nuevos productos y servicios. Los proyectos se llevan a cabo mediante métodos lean para determinar su éxito o fracaso rápidamente.

Sin embargo, para que la mezcla de los diferentes stakeholders aporte valor a las organizaciones, hay 3 aspectos que no se deben olvidar:

• Las motivaciones de los diferentes stakeholders.
• Establecer unas reglas claras y transparentes para todos.
• Poner el foco en la interacción y la contribución de la comunidad.