En los años 40 y 50, en los Estados Unidos y Europa Occidental, hubo importantes avances en la sistematización del trabajo de consultoría hasta el punto que hoy Wikipedia la define como la transmisión del conocimiento y la experiencia de uno o más expertos hacia otros –la empresa, con el objetivo de alcanzar más fácilmente una meta.

Peter Becker  matiza y considera que “consulting” es todo acto de usar lo que se sabe para solventar los problemas de los demás.

Esto ha sido cierto hasta ahora pero, con la digitalización, el conocimiento ha dejado de ser propiedad de unos pocos gurús para democratizarse y pasar a manos de muchos. Así, las empresas empiezan a decir aquello de…

teach me something I can’t find on Google

Si cada vez es más difícil aportar valor a las empresas desde fuera,  ¿qué podemos hacer? Como hemos dicho que la empresa también tiene el conocimiento, ésta debe participar de forma activa en la solución del problema. De hecho, las empresas ya lo están haciendo con sus clientes. Así por ejemplo, Lays propuso a sus clientes -mediante diferentes medios de comunicación-, que decidieran el sabor de las patatas de su próximo lanzamiento, ofreciendo recompensas muy sabrosas.

Entonces, ¿por que no lo hacen también los consultores? Como he mencionado en otros posts, las personas que impactan o son impactadas en la organización –empleados, clientes, proveedores… dejan de ejercer dichos roles para convertirse en activos y capacidades al servicio de la organización. ¿Por qué no utilizarlos en los procesos de consultoría? El consultor debe ser capaz de aprovechar la inteligencia colectiva de todo el ecosistema porque el valor de la información no reside en quién la tiene, sino en su uso.

Durante la Segunda Revolución Industrial, la planificación científica del proceso productivo extendió sus tentáculos llevando a estandarizar incluso los consejos de los consultores. Sin embargo, en la modernidad líquida de Bauman, la empresa no puede ser ajena a los cambios sociales, tecnológicos, culturales…

La media de vida de las principales empresas americanas ha disminuido en más de 50 años en el último siglo, pasando de 67 años en los años 20 a 15 en la actualidad, según Richard Foster, profesor de la Universidad de Yale, quien además afirma que “el cambio es más rápido que nunca”. Foster estima que

para el año 2020, más de las ¾ partes de las principales empresas americanas serán empresas de las que no hemos oído hablar todavía.

En los años 70 y 80, la competencia empresarial se basaba en el coste, en los 90 en la eficiencia productiva y en este siglo XXI la competencia empresarial se basa en la diferenciación. Así pues, la empresa debe innovar, por lo que el consultor ya no debe tanto aconsejar como generar ideas nuevas que centren su eficacia en entender y dar solución a las necesidades REALES de la empresa. El consultor debe comprender las necesidades de su cliente y, como apuntaba anteriormente, implicarla en la solución, a ella y a los stakeholders de su ecosistema, porque todos ellos tienen el conocimiento y el conocimiento colectivo es más que la suma de los saberes de cada uno.

En respuesta a un entorno de innovación como el actual, el consultor tradicional debe adoptar la forma en la que piensan los diseñadores de producto. A partir de los años 70, se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) el design thinking, aplicándolo por primera vez con fines lucrativos la consultoría de diseño IDEO, que hoy en día es su principal precursora.

En  el design thinking, se construyen prototipos que convierten las ideas iniciales en algo tangible y ayudan a la empresa a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que se deben mejorar o refinar antes de llegar al resultado final. Después, se prueban los prototipos con los usuarios implicados, lo que es de gran utilidad para identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias… Durante esta fase se evoluciona la idea hasta convertirla en la solución definitiva.

Hasta ayer, el consultor escuchaba las necesidades de la empresa, volvía a su despacho y desde allí intentaba adaptar una solución-modelo a la necesidad de su cliente. Sin embargo, en un entorno de innovación y extremadamente incierto, el consultor debe ir más allá de identificar y analizar las necesidades de la empresa. Como ya he dicho antes, el consultor debe ser capaz de ENTENDER y EMPATIZAR, así como de evaluar el resultado de la iteración (evaluar-volver) centrándose, no en quien le hace el encargo, sino en el usuario de aquello que diseña (user-centered), hasta conseguir la solución definitiva.

¿Iterar cuesta? Más cuesta implementar una solución equivocada por no haberlo hecho…

En definitiva, en el nuevo entorno, el consultor ya no puede limitarse a aconsejar. Debe ser capaz de diseñar y desarrollar experiencias memorables para y con los usuarios.