El verbo que cambió la forma de decidir

Hay palabras que parecen pequeñas hasta que se convierten en una frontera entre dos épocas. Facilitar es una de ellas.

Durante buena parte del siglo XX, el management se construyó sobre una certeza: los líderes piensan y deciden, y los equipos ejecutan. La estrategia era un documento técnico, un ejercicio de pura racionalidad que bajaba por la escalera de la pirámide jerárquica hasta la base, donde se ejecutaba.

Y funcionó. Mientras los entornos eran predecibles y las organizaciones estables, el pensamiento vertical producía grandes resultados. Pero todo cambió cuando el mundo empezó a moverse más rápido de lo que los organigramas podían seguir.

Cuando las estrategias dejaron de funcionar

A finales de los años setenta, muchas compañías descubrieron una paradoja inquietante: las mejores estrategias no sobrevivían a su implementación. No era un problema de mala estrategia, sino de desconexión.

Los empleados no comprendían el porqué de las decisiones de arriba y los directivos no conseguían el compromiso de los empleados, por lo que la ejecución se llenaba de resistencias silenciosas. Las estrategias eran brillantes, pero carecían de legitimidad.

Se había roto el vínculo entre pensar y hacer, entre el cerebro y el cuerpo de la organización

El estallido de la complejidad

La globalización, las crisis energéticas, la digitalización y las nuevas sensibilidades sociales borraron el suelo firme que reinó hasta entonces bajo los pies de las empresas. De repente, nadie podía saberlo todo. Por un lado, las certezas se volvieron escasas y el conocimiento empezaba a dispersarse por toda la organización.

Y con ello, los líderes empezaron a reconocer algo esencial:

“Ya no puedo dirigir desde la respuesta. Necesito dirigir desde la pregunta.”

Era el inicio de una nueva necesidad: crear espacios para pensar juntos con método y propósito. Y ahí nació el concepto de Facilitación

La revolución silenciosa de la facilitación

Mientras la consultoría tradicional seguía ofreciendo diagnósticos, un pequeño grupo de pioneros empezó a cambiar la forma de conversar en las organizaciones. Roger Schwarz, David Sibbet, Sam Kaner o Harrison Owen (creador del Open Space Technology) exploraron cómo un tercero neutral podía ayudar a un grupo a «ver» su propio pensamiento y transformarlo.

La facilitación no buscaba enseñar ni dirigir, sino crear las condiciones necesarias para que la inteligencia colectiva emergiera sin fricciones. El facilitador se convirtió en arquitecto de procesos de pensamiento, curador de conversaciones y guardián de la calidad del pensamiento colectivo.

Era una revolución callada: menos visible que los grandes informes de las big four, pero infinitamente más profunda.

Cuando la facilitación se hizo estratégica

En los años 80 y 90, la práctica se trasladó a la alta dirección. Empresas, ONG y administraciones públicas comenzaron a experimentar con metodologías como Future Search, Appreciative Inquiry o los talleres de planificación de Shell dirigidos por Peter Schwartz, donde equipos directivos trabajaban, con rigor metodológico y visión narrativa, para pensar la estrategia desde el futuro hacia el presente.

Por primera vez, la estrategia dejó de ser un documento cerrado y se convirtió en una conversación estructurada. Un proceso que reunía distintas miradas, intereses y niveles de responsabilidad para construir una visión común.

Fue el nacimiento de la facilitación estratégica: el arte de diseñar procesos que permiten a una organización pensar, decidir y comprometerse colectivamente.

Del conocimiento impuesto al conocimiento construido

Este cambio no era solo metodológico, sino epistemológico. Durante décadas, el management se había basado en la racionalidad: la idea de que, con suficiente análisis, se obtiene la respuesta correcta. Pero complejidad demostró que no existe una única verdad.

Autores como Chris Argyris, Karl Weick o Jürgen Habermas señalaron que el conocimiento se construye socialmente a través de conversaciones. El aprendizaje organizativo no consiste en dar, recibir y cumplir instrucciones, sino en reflexionar juntos.

La facilitación estratégica encarna esa transición: no busca la verdad absoluta, sino crear las condiciones necesarias para que la conversación produzca un conocimiento útil, legítimo y compartido.

La dimensión económico-política

También desde el sistema económico cambió el terreno. La globalización trajo redes, fusiones, cadenas de suministro distribuidas… El valor dejó de residir en las fábricas o en el capital financiero, y se desplazó hacia los intangibles: reputación, cultura, innovación, confianza.

En ese nuevo paradigma, la estrategia ya no puede imponerse, sino que debe articularse. Y la mejor herramienta de articulación es la conversación estructurada.

Cuando el valor de una empresa depende de su cultura, de su propósito o de la calidad de sus relaciones, la conversación se convierte en un activo estratégico. La facilitación estratégica es el mecanismo que permite convertir los intangibles en decisiones tangibles.

Por eso ha ganado espacio en consejos de administración, comités de innovación o procesos de sucesión en empresas familiares: porque garantiza algo escaso, pero muy valioso: la legitimidad de las decisiones.

La dimensión neurocognitiva

La neurociencia confirma lo que intuíamos desde hace décadas: los humanos pensamos en grupo, pero no pensamos bien en grupo. Nuestros cerebros están llenos de sesgos: buscamos confirmar lo que creemos, evitamos el conflicto, preferimos la coherencia al pensamiento profundo.

La facilitación estratégica actúa como un sistema de regulación cognitiva. Ralentiza, estructura y legitima la conversación. Crea pausas donde el pensamiento se oxigena, introduce técnicas que visibilizan patrones y sesgos, y convierte el diálogo en un proceso de aprendizaje colectivo.

No es maquillaje, sino que es una corrección de los sesgos humanos en contextos donde decidir es complejo

La irrupción del diseño y la innovación (2000–2010)

La entrada del Design Thinking y de la cocreación trajo un nuevo lenguaje visual y experimental. Firmas como IDEO, The Grove o la d.school de Stanford hablaban de la figura del diseñador de experiencias de pensamiento.

Las reuniones se convirtieron en laboratorios donde las ideas se dibujan, se testean y se prototipan. La conversación se volvió tangible, y la estrategia empezó a parecerse más a un proceso iterativo que a un plan a 4 años vista.

En Europa y Latinoamérica, el término facilitación estratégica se consolidó en la década de 2010, especialmente en consultoras de innovación y cambio cultural, que no vendían respuestas, sino procesos de aprendizaje colectivo.

La propuesta de valor: el poder del proceso

Mientras la consultoría tradicional sigue anclada en el contenido, la facilitación estratégica pone el foco en el proceso. Su propuesta de valor podría resumirse así:

No damos respuestas. Diseñamos las condiciones para que las respuestas correctas emerjan, se contrasten y se sostengan.

La distinguen 3 efectos:

1. Alineamiento real, no un consenso superficial.
2. Autoría compartida, que legitima y acelera la acción.
3. Decisiones legítimas y duraderas, porque se originan en quienes las harán realidad.

El éxito no se mide por un PowerPoint final, sino por la energía del grupo al terminar: si al acabar hay claridad, compromiso y propósito, la facilitación ha cumplido su función

Este desplazamiento de poder —de decidir a facilitar— es el corazón del liderazgo contemporáneo.

2020–2025: IA, complejidad y sentido

La pandemia, la digitalización y la irrupción de la inteligencia artificial han reconfigurado por completo el contexto. Hoy las máquinas procesan información mejor que nosotros, pero siguen sin saber qué significa. La IA puede analizar datos, pero no puede construir propósito.

En un mundo tan saturado de estímulos, el valor está en pensar bien, con calidad, y en colectivo. Y eso requiere facilitación.

En tiempos de infoxicación, facilitar no es hacer fácil, sino hacer posible un pensamiento significativo.

La facilitación estratégica emerge como una forma de gobernanza participativa y deliberativa: un modo de mantener la conversación cuando todo nos lleva al ruido y a la prisa.

Lo que permanece

He tenido la oportunidad de diseñar y facilitar procesos de transformación en multitud de empresas y siempre ocurre lo mismo: cuando un grupo piensa bien juntos, surge algo que ninguna consultora puede entregar.

Aparece compromiso auténtico y genuino, esa energía que se siente cuando la gente se da cuenta de que ha comprendido algo colectivamente.

Por eso estoy convencida de que la facilitación estratégica no es una moda ni una técnica: es una competencia de supervivencia organizativa.

Facilitar no es moderar una reunión ni animar un taller. En un mundo donde todos hablan, lo difícil no es tener nuevas ideas, sino crear el espacio donde sea posible pensar de verdad. Y eso, aunque suene sencillo, es, hoy más que nunca, un verbo estratégico.