L’empresa col·laborativa

Foto: Tetechrabbi

Com diu Chris Anderson, «l’època passada es va centrar a buscar nous models de col·laboració i innovació a la web. La propera serà sobre com aplicar la col·laboració i la innovació al món real», al món de les corporacions.

Quin és l’entorn? Zygmunt Bauman, al seu llibre Modernitat líquida, es refereix a com les organitzacions sòlides estan arribant al seu final.

La primera modernitat va crear institucions sòlides perquè perdurés fins a la fi dels dies, institucions que ara es veuen desgastades a gran velocitat per tot allò que crea la modernitat actual, que flueix, canvia, s’adapta. Ja no hi ha pautes predeterminades ni estables.

Els sòlids —diu Bauman— s’estan «fonent» en aquesta modernitat líquida i, a diferència d’aquests, que persisteixen en el temps i duren, els líquids són informes i estan en transformació contínua, flueixen…

Dan Tapscott i Anthony Williams, autors de Wikinomics, ja deien:

Serem testimonis del sorgiment d’una economia d’un gènere totalment nou, en què les empreses coexistiran amb milions de productors autònoms, que es connecten i cocreen valor en xarxes teixides de manera flexible.

En l’entorn de Bauman, la frontera organitzacional es difumina i les organitzacions senten la necessitat d’obrir-se cada dia més cap a l’exterior per deixar entrar clients, proveïdors, socis… En les empreses obertes, on la tecnologia òbviament és important perquè és el mitjà per fer-ho, encara ho són més les persones, que faciliten el flux d’informació en totes les direccions —de dalt a baix, de baix a dalt, de dins cap a fora, de fora cap a dins…—.

Les diferents persones o grups de persones que tenen impacte en l’organització o es veuen afectats per les seves activitats, productes o serveis deixen de ser només empleats, clients, proveïdors… per convertir-se en persones amb actius i capacitats que poden posar al servei de l’organització.

Com deia Pierre Lévy, autor de La Intel·ligència col·lectiva,

les empreses necessiten obrir-se a una circulació contínua i sempre renovada de coneixements científics, tècnics, socials i fins i tot estètics (…). Necessiten passar d’un flux de fons a un flux d’habilitats.

És a dir, passar d’un paradigma centrat en els actius de l’empresa a un altre cada vegada més centrat en les persones.
Les empreses poden aprofitar la lògica col·laborativa i inclusiva dels diferents stakeholders mitjançant el concepte de coworking, creant espais físics o virtuals formats per comunitats híbrides amb la finalitat de crear valor per a l’organització:

• Xarxes de coneixement.
• Incrementar la seva capacitat d’innovació.
• Ser més eficients en els seus processos i millorar els resultats de les seves operacions.
• Intercanvi constant i diari d’informació.
• Comunicació oberta i diàleg constant.

En definitiva, una connectivitat que, com a resultat de la interacció que possibilita, està generant un nou tipus de coneixement que és més que la suma de sabers individuals: el coneixement col·lectiu. Així, l’Hospital de Sant Joan de Déu de Barcelona ha creat l’Hospital Líquid, que engloba tota una sèrie de projectes relacionats amb les noves tecnologies i que té com a objectiu, entre d’altres, promoure el co-learning entre professionals de diferents àmbits.

En l’àmbit de les targetes de crèdit, els bancs no ofereixen transparència —tot és lletra petita—, els clients no tenen veu, els productes són els que són i les regles són les regles, els clients no participen dels beneficis, el client només pot verificar el seu saldo, pagar les seves factures… amb la targeta, però res més: la targeta no va associada a cap experiència.

Com a resultat, els bancs tenen problemes per retenir els seus clients, als quals han ensenyat a abandonar el vaixell tan bon punt tenen una tarifa millor, no milloren els seus productes ni les seves polítiques, la seva relació de competència amb els clients els ha impedit aprendre què volen realment…

Com a solució, Barclays va crear la Barclayscard, una plataforma que anima els seus membres a convertir-se en consellers de Barclays sobre com gestionar i millorar l’experiència de l’usuari.

Quan ets acceptat com a membre de Barclayscard, passes a formar part d’un cercle d’entusiastes de les finances personals, a influir en decisions del banc… A canvi de punts bescanviables per beneficis, prestigi… Això ha ajudat a aconseguir augmentar la retenció un 25% més en comparació amb els programes de retenció tradicionals i a disminuir les queixes un 50%.

Al Google Campus de Madrid barregen empleats de Google amb freelancers i petites start-ups. Tot i que els seus empleats no treballen realment a la instal·lació, hi assisteixen per captar idees a través dels esdeveniments que s’hi celebren i fan de mentors voluntaris dels coworkers.

Coca-Cola funcionava amb departaments molt estancs i despatxos fixos, de manera que van barrejar empleats pertanyents a diferents unitats organitzatives per facilitar la col·laboració entre ells.

Tanmateix, aquest tipus d’espais també generen resistències. A Coca-Cola, per exemple, la gent estava molt incòmoda al principi i alguns es van veure forçats a canviar el seu comportament a causa del coworking. Així que, al cap de pocs mesos de l’experiment, van haver de dur a terme accions amb la finalitat d’atreure els empleats a l’espai.

No va passar gaire temps fins que els empleats van començar a adonar-se que el coworking corporatiu els estava ajudant a entendre què estava passant fora del món de Coke. Això va fer que tots fossin més creatius i compromesos.

El cas Coca-Cola demostra que, fins i tot en les empreses que estan preparades per experimentar amb noves formes de treball, el canvi cultural és necessari perquè tot el potencial del coworking es faci realitat. Coca-Cola, fruit del seu compromís amb la seva ciutat natal, barreja ara en aquest espai empleats, freelancers i petites start-ups.

AT&T, d’una banda, ha barrejat desenes dels seus millors investigadors, desenvolupadors de productes i tecnòlegs en centres físics de coworking públics de tot el país. Els seus objectius en aquest cas: cocrear i time to market… D’altra banda, 3 dels seus centres d’innovació comparteixen el mateix espai a través del seu projecte AT&T Foundry. Des del seu llançament l’any 2011 han iniciat més de 200 projectes i desplegat desenes de nous productes i serveis. Els projectes es duen a terme mitjançant mètodes lean per determinar ràpidament el seu èxit o fracàs.

Tanmateix, perquè la barreja dels diferents stakeholders aporti valor a les organitzacions, hi ha 3 aspectes que no s’han d’oblidar:

• Les motivacions dels diferents stakeholders.
• Establir unes regles clares i transparents per a tothom.
• Posar el focus en la interacció i la contribució de la comunitat.