De la job description a treballar per objectius

En els darrers anys no deixem de sentir que molts professionals de les organitzacions estan treballant en 4 o 5 projectes alhora. Això no deixa de ser sorprenent si hi afegim la realització de les funcions que requereix la seva job description. El resultat: els projectes s’allarguen fins a l’eternitat a través de reunions infinites.

En el seu dia els van contractar per exercir una sèrie de funcions que ara són pràcticament incapaços de dur a terme perquè l’organització ha envaït la seva agenda de projectes i sovint les reunions són l’excusa perfecta per dilatar-los i guanyar temps. Tanmateix, treballar per projectes o objectius s’ha posat de moda.

Si treballar sobre la base d’una job description suposa fer-ho sobre la base d’una sèrie de funcions o tasques, treballar per projectes és una cosa diferent —i no em refereixo a fer projectes dins d’una determinada funció—. És a dir, deixar de banda en certa manera les funcions o, millor, alliberar els empleats de totes aquelles tasques que no aporten valor afegit i possiblement traspassar-les al que seria equivalent a un centre de serveis compartits, per treballar en l’assoliment d’un objectiu concret.

No és millor una manera de treballar que una altra, sinó que, com sempre, depèn… depèn una vegada més de la cultura organitzativa. En qualsevol cas, el que no és viable és treballar amb tots dos models alhora. Això està fent que els empleats no arribin mai a veure materialitzats els projectes en què treballen i, en conseqüència, generi una immensa desmotivació i desconfiança envers la companyia: «per a què… si al final no es farà…»

I ja no cal dir res dels empleats de moltes àrees en què no existia cap tradició de treballar per projectes o objectius, als quals s’ha posat a treballar d’aquesta manera, mentre que els que, al contrari, solien treballar així, ho fan utilitzant metodologies en cascada o seqüencials.

Les noves metodologies proposen la generació de petits lliurables en un esquema d’activitats que es poden solapar o encavalcar, ja sigui de manera seqüencial o amb un enfocament totalment solapat. Dins d’aquestes formes de treball, ens trobem, per exemple, amb el desenvolupament àgil de SCRUM. Excelence Management ho explica molt bé en l’esquema següent:

Per contra, l’esquema de desenvolupament en cascada es caracteritza per proposar activitats seqüencials, clarament agrupades dins de fases o cicles del desenvolupament del projecte, proposa fer una anàlisi intensiva de requeriments i es fa complicat tornar a etapes prèvies del projecte quan es troben diferències significatives en l’abast definit en les etapes inicials.

I per acabar, el temps, aquesta magnitud física tan preuada… Massa sovint veiem a les organitzacions persones que exerceixen les seves funcions i, alhora, un reguitzell de projectes, tot de cop, sense ordre ni concert. Permeteu-me recordar-los el que va dir Einstein:

L’única raó perquè el temps existeixi és perquè no passi tot alhora.