🚨 El propòsit en alerta vermella: com el lideratge pot revertir una crisi de sentit

«El que és veritablement perillós no és la crisi en si, sinó la ceguesa que ens impedeix veure-la com una oportunitat.»

▶️ M’agradaria saber si alguna vegada t’ha passat que, estant en una situació de feina, de cop et vas preguntar: què fem aquí? Quin sentit té tot això? Començo contestant jo: a mi sí que m’ha passat. Fins i tot he pogut veure com els passava a altres professionals i, des del meu rol com a facilitadora, he presenciat aquest tipus de qüestionament en algun procés de transformació complex.

Personalment, sempre que em passa una situació no habitual i que frega la incomoditat, m’agrada investigar i arribar a entendre què ha passat. Doncs bé, si a tu també t’ha passat, va bé saber que aquesta sensació o qüestionament té un nom: es tracta d’una crisi de sentit organitzatiu.

Què és una «crisi de sentit organitzatiu»?

Les crisis de sentit poden passar a una persona, a un professional o fins i tot a una organització. Una crisi de sentit organitzatiu apareix quan les persones deixen de sentir que la seva feina té un «per a què» clar i valuós. No és només falta de motivació; és més aviat una desconnexió entre el propòsit i el que passa en el dia a dia de la feina.

De fet, els processos de transformació complexos, com les reestructuracions organitzatives, la irrupció de noves tecnologies, l’adopció de nous models de gestió, etc., acostumen a fer visible la crisi de manera més evident, però possiblement el seu origen no té per què ser aquest procés en concret, sinó que habitualment és una cosa que es va gestant durant llargs períodes de temps.

El fet és que arriba un moment en què les persones es comencen a preguntar: per a què fem tot això? També va bé saber que això no passa per falta de bons i talentosos professionals en una organització; més aviat és un fenomen organitzatiu natural que emergeix quan, en el devenir de l’organització, es compleixen alguns d’aquests detonants:

• un futur difús, evidenciat amb frases com «ja veurem què passa», cosa que pot generar ansietat i paràlisi;
• un passat qüestionat, alimentat amb comentaris del tipus «allò que es va fer o que vam fer no va valer la pena», cosa que provoca una pèrdua d’orgull i identitat;
• una desalineació clara entre la feina feta i l’impacte que genera, que es fa evident en reunions i projectes sense resultats tangibles, cosa que pot provocar acomiadaments interns;
• un lideratge intermitent o la falta d’un lideratge constructiu, on el feedback és contradictori i genera confusió i por a l’hora d’actuar.

Així doncs, és important saber que el canvi en si no crea la crisi de sentit, però sí que l’amplifica i la fa visible. De fet, si fas una mica de retrospectiva en la teva pròpia història professional, potser trobaràs moments de grans canvis en organitzacions on el propòsit era molt viu i on «els canvis i els grans reptes» més aviat el van revitalitzar.

Què ens està dient aquesta crisi de sentit?

Més enllà d’analitzar per què ha sorgit, és important saber que la crisi actua com un símptoma: funciona com una alarma que ens avisa que l’arquitectura del sentit organitzatiu (el propòsit, els valors i els artefactes culturals) està en hores baixes. Si no som capaços d’atendre l’alarma, la crisi de sentit pot derivar en desgast i fuga de talent; ara bé, si som capaços d’escoltar-la i actuar en consonància, això obrirà la porta a un punt d’inflexió que es pot transformar en oportunitat.

La Teoria U: un marc teòric que aporta llum

La Teoria U és un marc teòric desenvolupat per Otto Scharmer, professor del MIT i cofundador del Presencing Institute, per ajudar persones, equips i sistemes sencers a «liderar des del futur que emergeix». La seva idea central és que les innovacions i transformacions més grans no provenen d’aplicar velles solucions, sinó de presenciar —allò que Scharmer anomena presencing— un estat en què deixem anar patrons del passat, ens obrim a percebre amb ment, cor i voluntat oberts, i actuem des d’una intuïció clara del que el futur demana. Fa uns anys, just enmig de la COVID-19, vaig tornar a llegir el llibre i en vaig escriure.

Doncs bé, segons Scharmer, hi ha organitzacions on es produeix un absencing (que seria compatible amb una crisi de sentit): un moment en què es pot arribar a palpar l’apatia i la queixa. El que passa en aquests casos és que les persones es desconnecten, algunes marxen i altres opten pel quiet quitting (desconnexió silenciosa). Les crisis de sentit, o absencing, segons Scharmer, són períodes en què els equips treballen per inèrcia i l’essència del talent humà —com el compromís i la creativitat— és inexistent. Si tot això ens passa, podríem estar travessant un dels moments més foscos de la nostra organització.

La Teoria U està enfocada a aconseguir que els equips passin de l’absencing a un estat de presencing. Segons aquesta teoria, afegint dosis altes de consciència, l’organització és capaç de transitar d’un estat a l’altre per poder veure el futur que emergeix. Ho he pogut veure aquests anys en alguns equips. Això passa quan (1) les persones comencen a suspendre el judici, (2) es proposen practicar l’empatia, (3) el lideratge les anima i els dona espai per construir col·lectivament prototips d’«artefactes culturals» i (4) es torna, a poc a poc, a palpar l’energia i sentir la connexió necessàries que donen un sentit real a les persones. Finalment, amb una narrativa renovada de quin és el nou sentit, es pot fer realitat una nova etapa organitzativa ja amb un ✨propòsit autèntic✨.

M’agrada especialment com Scharmer concreta els ingredients que calen per transitar d’una etapa a l’altra. No és màgia, és 100% humanitat: ment, cor i voluntat oberts. Així que ja ho veus, l’absencing ens deixa atrapats en la crisi de sentit i veient com la inèrcia ens fa lluir cada vegada més foscos i descuidats; en canvi, el presencing ens permet utilitzar aquesta mateixa crisi com a porta per redescobrir un nou propòsit i cocrear el futur a mesura que emergeix.

Com liderar en una crisi de sentit?

Aquest tipus de processos, en què les persones ens hem d’aproximar amb ment, cor i voluntat oberts, requereixen un lideratge humanocèntric. Al capdavant d’aquests processos hi ha d’haver una figura que, més enllà de garantir els recursos necessaris per dur-lo a terme, es converteixi en la garant del sentit col·lectiu. Necessitarem una persona líder que:

En el moment de l’alarma:

• sigui present i comuniqui de manera explícita i clara la situació d’incertesa de l’organització, generant una consciència col·lectiva del moment present;
• amb la ment, el cor i la voluntat oberts, obtingui feedback de com se senten i què veuen les persones dels equips;
• tingui prou humilitat per aprendre, reconeixent que és possible que no sigui capaç de visualitzar tot el que passa i obrint el procés, confiant en la intel·ligència col·lectiva.

Durant la construcció del nou relat:

• tingui cura del clima emocional de l’organització, sent model de com generar un espai de seguretat psicològica com a palanca per avançar cap a la nova etapa;
• practiqui la responsabilitat, assumint la part que li correspon del resultat;
• sigui coherent i consistent amb els valors, sent transparent, prometent només el que pot complir, complint el que ha promès o reconeixent els desajustos;
• faciliti les negociacions, els acords clars i els avenços;
• impulsi experiències de creixement col·lectiu en què les persones puguin prototipar petites accions que les apropin al nou relat.

En el «durant +1» de la construcció del nou relat:

• sigui la garant del nou relat, del nou propòsit, recordant cada dia «per a què» existeix l’organització i com cada rol contribueix a aquest fi.

Un líder humanocèntric no acapara els focus com un solista virtuós; més aviat és la persona que dirigeix l’orquestra, que marca el compàs i cuida l’harmonia perquè cada músic s’inspiri, trobi el seu propi timbre i aporti el millor de si mateix.

De la crisi a l’avantatge competitiu

En un món on la complexitat és la nova normalitat, les organitzacions que aprenguin a detectar, anomenar i gestionar les seves crisis de sentit tindran un avantatge competitiu rellevant: un equip de professionals conscient de si mateix com a equip. Tractar les crisis com una ruptura és quedar-se a la superfície; abordar-les com una oportunitat és abraçar la innovació humanocèntrica en la seva forma més pura.

Si aquest article t’ha ressonat, comparteix-lo i sumem idees sobre com convertir cada crisi de sentit en un impuls que retorni significat, energia i rumb a les nostres organitzacions.