Com el playbook uneix processos i models per superar reptes organitzatius

Hi ha dos tipus de consultoria estratègica: la que aborda els reptes aplicant un procés —per exemple, design thinking—, i la que ho fa implantant un model concret —OKR, Balanced Scorecard, 7-S, etc.—. Els playbooks apareixen al mig, quan una organització ha travessat un terreny incert, ha après què funciona i decideix codificar-ho per repetir-ho amb qualitat i velocitat quan es trobi en situacions similars. Són, en essència, un manual operatiu que recull com actuar en situacions semblants, incloent-hi responsabilitats clares, criteris d’entrada i sortida i els materials necessaris.

Tanmateix, el concepte no va néixer a l’empresa. «Playbook» designava originalment un llibre d’obres teatrals; més tard es va popularitzar en l’esport —especialment en el futbol americà— com el quadern de jugades que els equips memoritzen i executen. Des d’aquí va passar a ser sinònim de repertori tàctic. Només després va fer el salt al món corporatiu. Avui és habitual parlar de sales playbook o marketing playbook o, per què no, de l’HR playbook, amb presència en la literatura com Harvard Business Review, que ha tractat la noció repetidament durant l’última dècada.

Per què són importants els playbooks?

Perquè resolen una tensió clàssica quan hem de decidir entre model o procés per resoldre un repte a les nostres organitzacions: volem la consistència d’un model sense caure en la seva rigidesa. Un playbook permet precisament que equips diferents facin les coses sota un estàndard compartit, però deixa marge per a l’adaptació. Per una banda, redueix el temps d’arrencada d’un projecte i, per l’altra, disminueix la dependència dels anomenats «herois» individuals: quan els resultats depenen d’unes poques persones —salvadores— que «salven» les situacions perquè tenen un coneixement tàcit molt concret o unes xarxes socials difícils de replicar per altres, cosa que sovint les converteix en massa imprescindibles. El problema és que, si aquesta persona no hi és, el projecte falla.

El playbook fa explícit aquest coneixement tàcit (el necessari per triar la millor jugada, passos crítics, plantilles, criteris d’èxit…) i el converteix en un coneixement susceptible de ser compartit i mesurat. Així, el resultat deixa de ser la gesta d’una persona per convertir-se en una capacitat organitzativa, perquè més persones poden aconseguir resultats similars i l’organització aprèn més i millor.

Entendre el playbook com un pont ajuda a decidir quan utilitzar-lo. Fer servir un procés per resoldre un repte és idoni quan l’ambigüitat del repte és alta i l’organització necessita aprendre; el model és útil quan el repte està molt acotat. El playbook connecta tots dos mons: pren allò ja validat per l’aplicació del procés, ho empaqueta en «jugades» reutilitzables i ho sotmet a un model de governança.

Així, allò que va començar com un experiment amb el procés deixa de ser-ho i es converteix en una capacitat organitzativa.

Què conté un bon playbook?

No només passos. Comença pel propòsit i els principis que guiaran les decisions. Defineix rols i moments d’intervenció. Descriu jugades amb informació sobre quan aplicar-les i quan no, una seqüència operativa simple i una Definition of Done (què significarà que una cosa està ben feta). S’acompanya de plantilles —guions, correus tipus, canvas, dashboards—, inclou què fer i què evitar, i estableix mètriques d’èxit juntament amb límits o alertes. Finalment, contempla possibles variants, un espai de preguntes freqüents i un mecanisme de governança per fer els canvis necessaris si canvia l’entorn.

El mètode per crear un playbook acostuma a ser iteratiu. Primer, destil·lar les evidències, és a dir, extreure del repte en què es va aplicar el procés què va funcionar de debò, amb dades i exemples concrets. Després, estandarditzar la solució amb «jugades». Tot seguit, empaquetar els lliurables. A continuació, definir mètriques que tradueixin «el que està ben fet» en una cosa observable. Finalment, provar amb un equip, ajustar i establir una cadència de revisió amb un responsable clar. Aquest cicle converteix el playbook en un artefacte viu (v1.0, v1.1…) i no en un simple PDF oblidat.

Convé diferenciar-lo d’altres coses. Per exemple, una política marca límits; un procediment descriu un flux pas a pas… però el playbook orquestra decisions i recursos a un nivell més estratègic i no tan operatiu.

Quan val la pena invertir-hi? Quan l’organització repeteix una activitat amb resultats variables o quan vol escalar un pilot a diversos entorns. I vosaltres, ja teniu els vostres playbooks?