{"id":10390,"date":"2025-06-11T16:07:37","date_gmt":"2025-06-11T15:07:37","guid":{"rendered":"https:\/\/mondayhappymonday.com\/%f0%9f%9a%a8-el-proposito-en-alerta-roja-como-el-liderazgo-puede-revertir-una-crisis-de-sentido\/"},"modified":"2025-06-27T19:23:03","modified_gmt":"2025-06-27T18:23:03","slug":"%f0%9f%9a%a8-el-proposito-en-alerta-roja-como-el-liderazgo-puede-revertir-una-crisis-de-sentido","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mondayhappymonday.com\/ca\/%f0%9f%9a%a8-el-proposito-en-alerta-roja-como-el-liderazgo-puede-revertir-una-crisis-de-sentido\/","title":{"rendered":"&#x1f6a8; El prop\u00f3sito en alerta roja: c\u00f3mo el liderazgo puede revertir una crisis de sentido"},"content":{"rendered":"<blockquote><p><strong>&#8220;Lo verdaderamente peligroso no es la crisis en s\u00ed, sino la ceguera que nos impide verla como una oportunidad.&#8221;<\/strong><\/p><\/blockquote>\n<p id=\"ember2405\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">&#x25b6;&#xfe0f; Me gustar\u00eda saber si alguna vez te ha sucedido que, estando en una situaci\u00f3n de trabajo, de golpe te preguntaste: \u00bfQu\u00e9 hacemos aqu\u00ed? \u00bfQu\u00e9 sentido tiene todo esto? Empiezo contestando yo: a m\u00ed s\u00ed me ha pasado. Incluso he podido ver c\u00f3mo les pasaba a otros profesionales e, incluso, desde mi rol como facilitadora, he presenciado este tipo de cuestionamiento en alg\u00fan proceso de transformaci\u00f3n complejo.<\/p>\n<p class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">Personalmente, siempre que me sucede una situaci\u00f3n no habitual y que roza la incomodidad, me gusta investigar y llegar a entender qu\u00e9 ha sucedido. Pues bien, si a ti te ha pasado, es bueno saber que esta sensaci\u00f3n o cuestionamiento tiene un nombre: se trata de una crisis de sentido organizacional.<\/p>\n<h3>\u00bfQu\u00e9 es una \u201ccrisis de sentido organizacional\u201d?<\/h3>\n<p id=\"ember2408\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">Las crisis de sentido pueden sucederle a una persona, a un profesional o incluso a una organizaci\u00f3n. Una <strong>crisis de sentido organizacional<\/strong> aparece cuando las personas dejan de sentir que su trabajo tiene un \u201cpara qu\u00e9\u201d claro y valioso. No es solo falta de motivaci\u00f3n; es m\u00e1s bien una desconexi\u00f3n entre el prop\u00f3sito y lo que sucede en el d\u00eda a d\u00eda del trabajo.<\/p>\n<p class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">De hecho, los procesos de transformaci\u00f3n complejos, como las reestructuraciones organizativas, la irrupci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas, la adopci\u00f3n de nuevos modelos de gesti\u00f3n, etc., suelen hacer visible la crisis de forma m\u00e1s evidente, pero posiblemente su origen no tiene por qu\u00e9 ser ese proceso en concreto, sino que habitualmente es algo que se viene gestando durante largos periodos de tiempo.<\/p>\n<p class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">El hecho es que llega un momento en que las personas se empiezan a preguntar: \u00bfpara qu\u00e9 hacemos todo esto? Tambi\u00e9n es bueno saber que esto no ocurre por falta de buenos y talentosos profesionales en una organizaci\u00f3n; m\u00e1s bien es un fen\u00f3meno organizativo natural que emerge cuando, en el devenir de la organizaci\u00f3n, se cumplen algunos de estos detonantes:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>un futuro difuso,<\/strong> evidenciado con frases como \u201cya veremos qu\u00e9 pasa\u201d, lo que puede generar ansiedad y par\u00e1lisis;<\/li>\n<li><strong>un pasado cuestionado<\/strong>, alimentado con comentarios del tipo \u201caquello que se hizo o que hicimos no vali\u00f3 la pena\u201d, lo que provoca una p\u00e9rdida de orgullo e identidad;<\/li>\n<li><strong>una desalineaci\u00f3n clara entre el trabajo realizado y el impacto que genera<\/strong>, que se hace evidente en reuniones y proyectos sin resultados tangibles, lo que puede provocar despidos internos;<\/li>\n<li><strong>un liderazgo intermitente o la falta de un liderazgo constructivo<\/strong>, donde el feedback es contradictorio y genera confusi\u00f3n y miedo al actuar.<\/li>\n<\/ul>\n<p id=\"ember2412\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">As\u00ed pues, es importante saber que <strong>el cambio<\/strong> en s\u00ed no crea <strong>la crisis de sentido<\/strong>, pero s\u00ed la amplifica y la hace visible. De hecho, si haces algo de retrospectiva en tu propia historia profesional, quiz\u00e1 encontrar\u00e1s momentos de grandes cambios en organizaciones donde el prop\u00f3sito estaba muy vivo y donde all\u00ed \u201clos cambios y los grandes retos\u201d m\u00e1s bien lo revitalizaron.<\/p>\n<h3 id=\"ember2413\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-2\">\u00bfQu\u00e9 nos est\u00e1 diciendo esta crisis de sentido?<\/h3>\n<p id=\"ember2414\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">M\u00e1s all\u00e1 de analizar por qu\u00e9 ha surgido, es importante que sepamos que la crisis act\u00faa como s\u00edntoma: funciona como una alarma que nos avisa de que la arquitectura del sentido organizacional (el prop\u00f3sito, los valores y los artefactos culturales) est\u00e1 en horas bajas. Si no somos capaces de atender la alarma, la crisis de sentido puede derivar en desgaste y fuga de talento; ahora bien, si somos capaces de escucharla y actuar en consonancia, esto abrir\u00e1 la puerta a un punto de inflexi\u00f3n que puede transformarse en oportunidad.<\/p>\n<h3 id=\"ember2415\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-2\">La Teor\u00eda U: un marco te\u00f3rico que aporta luz<\/h3>\n<p id=\"ember2416\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright\" src=\"https:\/\/images.cdn3.buscalibre.com\/fit-in\/360x360\/00\/6a\/006a65c9ab1da7909a985ff0870b8937.jpg\" alt=\"Libro Teoria u De C. Otto Scharmer - Buscalibre\" width=\"200\" height=\"279\" \/>La <strong>Teor\u00eda U<\/strong> es un marco te\u00f3rico desarrollado por <em>Otto Scharmer<\/em>, profesor del <em>MIT<\/em> y cofundador del <em>Presencing Institute<\/em>, para ayudar a personas, equipos y sistemas enteros a \u201cliderar desde el futuro que emerge\u201d. Su idea central es que las mayores innovaciones y transformaciones no provienen de aplicar viejas soluciones, sino de <em>presenciar<\/em> \u2014lo que Scharmer llama <em>presencing<\/em>\u2014 un estado en el que soltamos patrones del pasado, nos abrimos a percibir con mente, coraz\u00f3n y voluntad abiertos, y actuamos desde una intuici\u00f3n clara de lo que el futuro pide. Hace unos a\u00f1os, justo en medio de la COVID-19, volv\u00ed a leer el libro y <a href=\"https:\/\/alicialinares.com\/negar-crear-liderar-desde-futuro-medida-emerge\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">escrib\u00ed sobre ello<\/a>.<\/p>\n<p id=\"ember2417\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">Pues bien, seg\u00fan Scharmer, hay organizaciones donde se produce un <em>absencing<\/em> (que ser\u00eda compatible con una crisis de sentido): un momento en el que se puede llegar a palpar la apat\u00eda y la queja. Lo que sucede en estos casos es que las personas se desconectan, algunas se marchan y otras optan por el <em>quiet quitting <\/em>(despido silencioso). Las crisis de sentido, o <em>absencing<\/em>, seg\u00fan Scharmer, son periodos en los que los equipos trabajan por inercia y la esencia del talento humano \u2014como el compromiso y la creatividad\u2014 es inexistente. Si todo esto nos sucede, podr\u00edamos estar atravesando uno de los momentos m\u00e1s oscuros de nuestra organizaci\u00f3n.<\/p>\n<blockquote id=\"ember2418\" class=\"ember-view reader-text-block__blockquote\"><p>La <strong>Teor\u00eda U<\/strong> est\u00e1 enfocada en conseguir que los equipos pasen del <em>absencing<\/em> a un estado de <em>presencing<\/em>. Seg\u00fan esta, a\u00f1adiendo altas dosis de conciencia, la organizaci\u00f3n es capaz de transitar de un estado al otro para poder ver el futuro que emerge. <strong>Lo he podido ver en estos a\u00f1os en algunos equipos. <\/strong>Esto sucede cuando (1) las personas empiezan a suspender el juicio, (2) se proponen practicar la empat\u00eda, (3) el liderazgo les anima y les da espacio para construir colectivamente prototipos de &#8220;artefactos culturales&#8221; y (4) se vuelve, poco a poco, a palpar la energ\u00eda y sentir la conexi\u00f3n necesarias que dan un sentido real a las personas. Finalmente, con una narrativa renovada de cu\u00e1l es el nuevo sentido, se puede hacer realidad una nueva etapa organizativa ya con un &#x2728;prop\u00f3sito aut\u00e9ntico&#x2728;.<\/p><\/blockquote>\n<p id=\"ember2419\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">Me gusta especialmente c\u00f3mo <em>Scharmer<\/em> concreta los ingredientes que se requieren para transitar de una etapa a la otra. <strong>No es magia, es 100% humanidad: mente, coraz\u00f3n y voluntad abiertos.<\/strong> As\u00ed que ya ves, el <em>absencing<\/em> nos deja atrapados en la crisis de sentido y viendo c\u00f3mo la inercia nos hace lucir cada vez m\u00e1s oscuros y descuidados; pero, en cambio, el <em>presencing<\/em> nos permite usar esa misma crisis como puerta para redescubrir un nuevo prop\u00f3sito y cocrear el futuro a medida que emerge.<\/p>\n<h3 id=\"ember2420\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-2\">\u00bfC\u00f3mo liderar en una crisis de sentido?<\/h3>\n<p id=\"ember2421\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">Este tipo de procesos, en los que las personas debemos aproximarnos con mente, coraz\u00f3n y voluntad abiertos, requieren de un liderazgo humanoc\u00e9ntrico. Al frente de estos procesos debe estar una <strong>figura<\/strong> que, m\u00e1s all\u00e1 de garantizar los recursos necesarios para llevarlo a cabo, se convierta en <strong>la garante del sentido colectivo<\/strong>. Necesitaremos una persona l\u00edder que:<\/p>\n<h4 id=\"ember2422\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-3\">En el momento de la alarma:<\/h4>\n<ul>\n<li>est\u00e9 presente y comunique de forma expl\u00edcita y clara la situaci\u00f3n de incertidumbre de la organizaci\u00f3n, generando una conciencia colectiva del momento presente;<\/li>\n<li>con su mente, coraz\u00f3n y voluntad abiertos, obtenga <em>feedback<\/em> de c\u00f3mo se sienten y de qu\u00e9 ven las personas de los equipos;<\/li>\n<li>tenga la suficiente humildad para aprender, reconociendo que es posible que no sea capaz de visualizar todo lo que sucede y abriendo el proceso, confiando en la inteligencia colectiva.<\/li>\n<\/ul>\n<h4 id=\"ember2424\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-3\">Durante la construcci\u00f3n del nuevo relato:<\/h4>\n<ul>\n<li>cuide del clima emocional de la organizaci\u00f3n, siendo modelo de c\u00f3mo generar un espacio de seguridad psicol\u00f3gica como palanca para avanzar hacia la nueva etapa;<\/li>\n<li>practique la responsabilidad, asumiendo la parte que le corresponde del resultado;<\/li>\n<li>sea coherente y consistente con los valores, siendo transparente, prometiendo solo lo que puede cumplir, cumpliendo lo prometido o reconociendo los desajustes;<\/li>\n<li>facilite las negociaciones, los acuerdos claros y los avances;<\/li>\n<li>impulse experiencias de crecimiento colectivo en las que las personas puedan prototipar peque\u00f1as acciones que las acerquen al nuevo relato.<\/li>\n<\/ul>\n<h4 id=\"ember2426\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">En el \u201cdurante +1\u201d de la construcci\u00f3n del nuevo relato:<\/h4>\n<ul>\n<li>sea el garante del nuevo relato, del nuevo prop\u00f3sito, recordando a diario &#8220;el para qu\u00e9&#8221; existe la organizaci\u00f3n y c\u00f3mo cada rol contribuye a ese fin.<\/li>\n<\/ul>\n<blockquote id=\"ember2428\" class=\"ember-view reader-text-block__blockquote\"><p>Un l\u00edder humano c\u00e9ntrico no acapara los focos como un solista virtuoso; m\u00e1s bien es la persona que dirige la orquesta, que marca el comp\u00e1s y cuida la armon\u00eda para que cada m\u00fasico se inspire, encuentre su propio timbre y aporte lo mejor de s\u00ed.<\/p><\/blockquote>\n<h3 id=\"ember2429\" class=\"ember-view reader-text-block__heading-2\">De la crisis a la ventaja competitiva<\/h3>\n<p id=\"ember2430\" class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\">En un mundo donde la complejidad es la nueva normalidad, las organizaciones que aprendan a detectar, nombrar y gestionar sus <strong>crisis de sentido<\/strong> poseer\u00e1n una ventaja competitiva relevante: un equipo de profesionales consciente de s\u00ed mismo como equipo. Tratar las crisis como una ruptura es quedarse en la superficie; abordarlas como una oportunidad es abrazar la innovaci\u00f3n humanoc\u00e9ntrica en su forma m\u00e1s pura.<\/p>\n<blockquote>\n<p class=\"ember-view reader-text-block__paragraph\"><strong>Si este art\u00edculo te ha resonado, comp\u00e1rtelo y sumemos ideas sobre c\u00f3mo convertir cada crisis de sentido en un impulso que devuelva significado, energ\u00eda y rumbo a nuestra oganizaciones.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&#8220;Lo verdaderamente peligroso no es la crisis en s\u00ed, sino la ceguera que nos impide verla como una oportunidad.&#8221; &#x25b6;&#xfe0f; Me gustar\u00eda saber si alguna vez te ha sucedido que, estando en una situaci\u00f3n de trabajo, de golpe te preguntaste: \u00bfQu\u00e9 hacemos aqu\u00ed? \u00bfQu\u00e9 sentido tiene todo esto? 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